CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES ADMINISTRAÇÃO – LFE COMÉRCIO EXTERIOR ESTUDO DE MERCADO PARA PRODUÇÃO DO RESERVATÓRIO DE ÓLEO HIDRÁULICO NO VALE DO TAQUARI Maira Vanessa Majolo Lajeado, junho de 2014 Maira Vanessa Majolo ESTUDO DE MERCADO PARA PRODUÇÃO DO RESERVATÓRIO DE ÓLEO HIDRÁULICO NO VALE DO TAQUARI Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Curso II, do Curso de Administração – Linha de Formação Específica em Comércio Exterior, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Prof.ª Me. Lizete Berrá Lajeado, junho de 2014 AGRADECIMENTOS Meu agradecimento é em especial a minha família, ao meu marido Fábio Júnior Schneider, aos meus pais Elio e Gerda Majolo, minha irmã e meus irmãos. Agradeço aos meus amigos e colegas da faculdade pelo apoio. Agradeço aos professores, especialmente a minha orientadora professora Me. Lizete Berrá pelo auxílio, compreensão e paciência, enfim, pelas contribuições e atenção nas orientações. Agradeço também a Açoldas que me proporcionou a oportunidade para a realização deste trabalho e que sempre esteve à disposição quando precisei. RESUMO Lançar um novo produto no mercado pode gerar uma série de dúvidas, principalmente na medida em que o gestor não tem muita informação sobre o mercado no qual ele busca inseri-lo. Assim, esta monografia tem como objetivo analisar a viabilidade de inserir um novo produto e fornecê-lo para indústrias de implementos rodoviários no Vale do Taquari, ou seja, enfatizou o estudo de um novo mercado. No referencial teórico foram abordados assuntos relacionados à área de marketing, incluindo o conceito de marketing, o composto de marketing (preço, praça, promoção e produto), processo de desenvolvimento de novos produtos, prestação de serviços, terceirização, análise dos concorrentes, características do mercado industrial além das influências dos compradores organizacionais. A coleta de dados compreendeu entrevistas com roteiro de perguntas previamente elaborado. Através dos estudos realizados em teorias de diversos autores, foram realizadas as entrevistas com diretores e gerente de produção de algumas empresas que pudessem contribuir para este trabalho. Com a fundamentação teórica e análise dos dados coletados, foi possível destacar os resultados alcançados e sugestões de ações que a empresa poderá tomar, algumas delas são: Mostrar-se capaz de atender pedidos específicos desde dimensões, tamanhos e cores respeitando prazos de entrega e garantia da qualidade; aquisição de um Know how do principal fornecedor, a fim de identificar possíveis pontos críticos de industrialização e conhecer o nível de qualidade praticado pelas principais marcas; identificação dos custos de produção para então avaliar a viabilidade de produção considerando o preço praticado pelos atuais fornecedores; e uma vez que concluído a viabilidade de produção com uma estimativa de preço praticável, sugere-se que faça um contato formal inicialmente com a empresa B para discutir uma possível negociação. O trabalho foi dividido em introdução, objetivos, justificativa, referencial teórico, metodologia, caracterização da empresa, análise e apresentação dos resultados e ainda, as considerações finais. Palavras-chave: Marketing. Composto de Marketing. Novos Produtos. Prestação de serviços. Terceirização. Análise dos concorrentes. Mercado industrial. 4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7 1.1 Objetivos .............................................................................................................. 9 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 9 1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 10 1.2 Justificativa ........................................................................................................ 10 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 12 2.1 Conceito de marketing ...................................................................................... 12 2.2 Composto de marketing ................................................................................... 14 2.3 Processo de desenvolvimento de novos produtos de acordo com o modelo de Kotler ................................................................................................................... 17 2.3.1 Geração de ideias ........................................................................................... 18 2.3.2 Triagem de ideias ........................................................................................... 18 2.3.3 Análise comercial ........................................................................................... 18 2.3.4 Desenvolvimento de produto ........................................................................ 19 2.3.5 Demanda ......................................................................................................... 19 2.3.6 Teste de mercado ........................................................................................... 19 2.3.7 Comercialização ............................................................................................. 19 2.4 Prestação de serviços....................................................................................... 20 2.4.1 Qualidade nos serviços prestados ............................................................... 22 2.5 Terceirização ..................................................................................................... 24 2.5.1 Vantagens da terceirização ........................................................................... 25 5 2.5.2 Desvantagens da terceirização ..................................................................... 25 2.5.3 Aspectos legais .............................................................................................. 26 2.5.4 Desafios da terceirização .............................................................................. 26 2.6 Análise dos concorrentes ................................................................................. 28 2.6.1 Concorrência do setor industrial .................................................................. 30 2.7 Compra organizacional ..................................................................................... 31 2.7.1 Características do mercado industrial ......................................................... 31 2.7.2 Decisões de compra....................................................................................... 32 2.7.3 Participantes do processo de compra organizacional ................................ 33 2.7.4 Estágios do processo de decisão do comprador organizacional .............. 33 2.8 Principais influências sobre os compradores organizacionais .................... 36 2.8.1 Fatores ambientais ......................................................................................... 37 2.8.2 Fatores organizacionais ................................................................................ 37 2.8.3 Fatores interpessoais .................................................................................... 38 2.8.4 Fatores individuais ......................................................................................... 38 3 MÉTODO ................................................................................................................ 39 3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................... 39 3.1.1 Quanto à abordagem do problema ............................................................... 39 3.1.2 Quanto aos objetivos ..................................................................................... 40 3.1.3 Quanto aos procedimentos técnicos ............................................................ 40 3.1.3.1 Pesquisa bibliográfica ................................................................................ 40 3.1.3.2 Levantamento .............................................................................................. 41 3.2 Coleta de dados ................................................................................................. 41 3.2.1 Instrumento de coleta de dados ................................................................... 41 3.2.2 Entrevista em profundidade .......................................................................... 42 3.2.3 Sujeitos da pesquisa ...................................................................................... 43 3.3 Tratamento dos dados ...................................................................................... 43 3.4 Limitação do método ........................................................................................ 43 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 44 5 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................... 46 5.1 Apurar se existe produto similar no mercado que compreende a região do Vale do Taquari ........................................................................................................ 47 5.2 Identificação de alguns elementos do composto de marketing dos atuais fornecedores do reservatório de óleo hidráulico ................................................. 47 6 5.3 Possíveis demandadores de produto .............................................................. 50 5.4 Ações de marketing para inserção do novo produto no mercado ............... 50 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 53 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55 APÊNDICE ................................................................................................................ 58 APÊNDICE A - Roteiro para entrevista com sócios ou gerentes de empresas . 59 7 1 INTRODUÇÃO Atualmente o Brasil tem grande participação no mercado internacional referindo-se ao segmento de implementos rodoviários, sendo que uma das três maiores empresas do mundo é genuinamente brasileira. A Rondon está situada em Caxias do Sul, e na época de crise, em meados de 80, buscou redenção no mercado estrangeiro. As primeiras indústrias de implementos rodoviários instalaram-se no Brasil por volta de 1950. Na década de 1970, essas indústrias já tinham capacidade de atender o mercado nacional, impulsionadas pela demanda crescente do transporte de carga rodoviário e com uma linha diversificada de produtos. A indústria de implementos rodoviários brasileira possui um grande número de empresas de pequeno, médio e grande porte, predominantemente familiares. Embora haja um grande número de empresas atuantes, esse setor tem um alto grau de concentração com poucas empresas controlando a maior parte do mercado. É possível dividir o setor em três grupos: as maiores empresas controlam 80% do mercado, as médias controlam cerca de 12% e as demais são pequenas empresas e pouco estruturadas, que fabricam produtos bastante específicos. O setor de implementos rodoviários desenvolve componentes complementares ao caminhão, responsáveis pela função específica de transporte de cargas. É um setor com as características típicas de um fornecedor de bens de capital. Normalmente, os fabricantes desse ramo trabalham à base de encomendas e a produção tem de ajustar-se às exigências de cada cliente especificamente, por 8 isso é fundamental a constante inovação dos produtos oferecidos. Com o aquecimento da economia brasileira, houve um considerável crescimento em todos os setores do país, principalmente nas áreas da construção civil, indústria e agricultura. Sendo assim, é natural o reflexo no setor dos transportes, pois, todo esse crescimento precisa ser transportado, e em um país em que a logística se dá através de rodovias. Segundo a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), desde 2004, o modal rodoviário representa cerca de 60% no Brasil. Consequentemente pode-se notar que as indústrias do ramo de implementos rodoviários aumentaram a sua produção. No Vale do Taquari isso é perceptível através de empresas como Rodovale, Rhodoss, Ganasini, Rodoeixo e Rodambrós. O mercado de hoje exige que o empreendedor, principalmente de pequeno porte, seja um empreendedor todos os dias e o dia todo, ou seja, é necessário que o empresário da atualidade, independente da sua área, seja totalmente atento às possíveis mudanças de mercado e as oportunidades que surgem nas entrelinhas do negócio. É importante que ele tenha uma visão ampla para atender a todos os tipos de clientes. Isso acontece, pois o consumidor está exigente e muda a sua opinião rapidamente, ou seja, o que ele esperava de um produto ou serviço ontem, hoje já o não agrada tanto ou nem agrada mais. A percepção dessas mudanças é relevante para o sucesso, já que a ideia é surpreender o consumidor e conquistá-lo como cliente. Para o bom desenvolvimento da empresa é necessário que o empreendedor tenha conhecimento das necessidades do mercado. A análise é muito válida para identificação de fatores como: oportunidades de inserção de produtos nas regiões de maior demanda e foco nos possíveis clientes em potencial. O desafio das empresas está em atender às necessidades e desejos de seus clientes, solucionar problemas com mais eficácia, agilidade e reponsabilidade em comparação com os seus concorrentes. As empresas que conseguem atingir esses objetivos se destacarão mais rapidamente no mercado. A empresa em questão trata-se um empreendimento de pequeno porte, com 9 uma estrutura organizacional simples, seu capital é financiado pelo proprietário, porém a intensidade de trabalho é grande. No momento está prestando serviços terceirizados para uma grande empresa da região do Vale do Taquari, mas analisando a atual situação mercadológica sente insegurança ao ficar totalmente dependente de apenas um cliente e em consequência disso procura ampliar a linha de produtos/serviços com o atual espaço físico, mão de obra e tecnologia evitando a ociosidade e buscando a conquista do seu lugar na região. Após vinte e três anos de trabalho e investimento a pequena empresa familiar do Sr. Elio Majolo, especializada em esquadrias e estruturas de aço, percebeu a mudança do mercado e a necessidade de abrir as portas a novas possibilidades. Com o frequente crescimento da economia nacional nos últimos anos, observou a oportunidade de buscar e alcançar outra fatia do mercado, referindo-se à terceirização da montagem de produtos para uma empresa de implementos rodoviários da região. Porém, para complementar as atuais atividades e evitar a ociosidade da mão de obra, pensou-se na ideia de produzir reservatórios de óleo hidráulico. O reservatório de óleo hidráulico é um equipamento obrigatório em todos os implementos rodoviários com comandos hidráulicos, como por exemplo, guindastes, caçambas basculantes, caminhões tombadores, poli guindastes e baús com rampa de carregamento automático. Desta forma, busca-se responder o seguinte questionamento: Existe mercado para produzir o reservatório de óleo hidráulico no Vale do Taquari? 1.1 Objetivos Os objetivos foram organizados em geral e específicos. 1.1.1 Objetivo geral 10 Estudar a viabilidade mercadológica de inserção do reservatório de óleo hidráulico e fornecê-lo para indústrias de implementos rodoviários no Vale do Taquari. 1.1.2 Objetivos específicos - Apurar se existe produto similar no mercado que compreenda a região do Vale do Taquari; - Identificar elementos do composto de marketing dos atuais fornecedores do reservatório de óleo hidráulico; - Verificar possíveis demandadores de produto; - Propor ações de marketing para inserção do novo produto no mercado. 1.2 Justificativa O lançamento de novos produtos é relevante para as empresas na medida em que são desafiadas pelo próprio mercado, ou seja, o empreendedor deve mostrar para o consumidor que a sua empresa possui um diferencial que não consiste somente em conquistar um cliente, mas também conhecer e verificar as expectativas do mercado com relação ao que está sendo oferecido e através disso traçar ações buscando satisfação, credibilidade e maior venda de produtos e serviços. O assunto dessa pesquisa é relevante para empresas do ramo de implementos rodoviários e também para quem pretende empreender nesse ramo. Na medida em que a análise é focada em descobrir novos diferenciais, novas linhas de produtos ou mesmo uma visão mais moderna e ousada no segmento, torna-se uma ferramenta eficaz para uma rápida tomada de decisões. Este trabalho é importante para a empresa, pois aborda um estudo de inserção de um novo produto e ainda, se existe um mercado para esse produto. É 11 uma oportunidade de conhecer melhor a origem, preço e distribuição de produtos similares na região do Vale do Taquari e com isso buscar um diferencial para concretização de negócios com as indústrias de implementos rodoviários, consequentemente adotar medidas para o seu próprio crescimento. O empreendedor também terá mais facilidade para realizar a gestão do negócio e poderá tomar decisões mais precisas. Para a acadêmica este trabalho será útil devido ao conhecimento agregado acerca de identificar um mercado para inserção de um novo produto além dos dados e conhecimentos específicos, ou seja, o estudo beneficiará o pesquisador pela oportunidade de conhecer melhor o problema em questão. 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Na fundamentação teórica, que permite a compreensão dos diversos assuntos ligados ao tema, foi utilizada bibliografia voltada aos aspectos abordados no trabalho. Foi feito o levantamento dos assuntos que se remetem à aplicabilidade do estudo e facilitam o entendimento completo da abordagem ao leitor. 2.1 Conceito de marketing O marketing está em constante evolução de acordo com o estudo de diversos autores. Procurou-se buscar conceitos de alguns deles. Para Kotler e Armstrong (1993, p. 2), marketing é “o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores”. Segundo os autores, o marketing não deve ser entendido como o simples ato de vender, mas sim no ato de satisfazer as necessidades do cliente. Dessa forma, fazem parte desse processo: necessidades, desejos, demanda, produtos e serviços, trocas, transações e mercados. - Necessidades são situações ou coisas necessárias à sobrevivência. Incluem necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, calor e segurança; necessidades sociais de inclusão e afeição; e necessidades individuais de conhecimento e auto realização. 13 - Desejos são necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. - Demanda é poder de compra que possibilita satisfazer os desejos infinitos das pessoas. - Produtos ou serviços são os meios utilizados para atender as necessidades, demandas e desejos humanos. - Troca é a transação destinada a trazer benefícios aos clientes e as organizações. - Transação é a troca de valores entre duas ou mais partes. - Mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto ou serviço. Ainda segundo os autores Churchill e Peter (2010), após a percepção da necessidade, o que é responsável pelo atendimento da necessidade é chamado de motivação. Portanto, os profissionais de marketing precisam identificar as questões que motivam os seus consumidores para poder atender essas motivações. Nessa situação depara-se com a hierarquia de necessidades do psicólogo Maslow que afirmou que o que motiva as pessoas são as necessidades não atendidas e que primeiramente elas precisam satisfazer as necessidades básicas para se sentirem motivadas a satisfazer outras. A motivação também pode ser dada através da satisfação de necessidades utilitárias e hedônicas. Em muitos casos as duas necessidades podem ser unidas tornando-se uma ferramenta poderosa para os profissionais de marketing já que os consumidores poderão reagir tanto racionalmente como emocionalmente. Conforme Churchill e Peter (2010, p. 4), a American Marketing Association define marketing como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Já Urdan e Urdan (2006) descrevem marketing como um estímulo e geração 14 de trocas entre duas ou mais partes buscando mutuamente satisfazer necessidades. Segundo eles, essa definição é complementada por dois termos: filosofia organizacional e processo. O marketing como filosofia possui foco nas necessidades do cliente, no trabalho integrado entre as áreas voltadas ao mercado e a geração de lucros. Como processo, o marketing segue atividades logicamente organizadas para alcançar resultados. Entre as etapas do processo podemos citar pesquisa de mercado, análise da concorrência, definição de posicionamento e desenvolvimento de produtos. É possível notar que organizações que não visam o lucro como igrejas, universidades e órgãos governamentais também veem o marketing como uma maneira de relacionamento com o público. Las Casas (1997, p.26) define marketing assim: Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concementes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade. O processo de troca é possível se existem pessoas a fim de negociar e desde que se sintam beneficiadas com o negócio entre ambas as partes. 2.2 Composto de marketing O composto de marketing, também conhecido como “quatro Ps”, são ferramentas utilizadas pelas empresas normalmente para a prospecção de novos clientes e para atingir o índice de venda. São eles: produto, preço, praça e promoção. Segundo Churchill e Peter (2010), o composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas utilizadas para alcançar os objetivos da empresa e para criar valor para os clientes. 15 a) Preço: refere-se ao valor dado ao produto ou serviço e por isso é uma ferramenta crítica do composto. A segmentação pelo preço é uma das mais populares e utilizadas em larga escala. Ao ser fixado um preço, está-se automaticamente estabelecendo o público-alvo para a compra do produto ou serviço. Embora esse processo possa apresentar algumas surpresas, o fato é que muitas pessoas compram pelo preço. Um tipo de segmentação que considera o público de renda baixa, média e alta e respectivas classes sociais deve levar em conta a variável preço (COBRA, 1993, p.143). Em um contexto geral, as condições de mercado junto a necessidade do cliente entre outros fatores, é o que impulsiona as decisões de preço. b) Praça: são os canais de distribuição, pontos de venda e transporte. É um fator chave, pois inclui várias áreas da empresa para que o cliente tenha acesso ao produto. Segundo Cobra (1993, p.144), o poder de penetração do canal no mercado é um fator decisivo, bem como os segmentos aos quais a sua venda é dirigida. A escolha certa do canal é fundamental. Kotler (2011, p.466) coloca sobre a importância dos intermediários que constituem o canal de marketing “conjuntos de organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para o uso ou consumo”. É possível identificar que é muito importante as empresas conhecerem o suficiente sobre os canais de distribuição. Mesmo que possuam um produto de boa aceitação no mercado, nada adianta se não conseguem cumprir prazos de entrega por exemplo. Para cumprimento de tais prazos é necessário que a empresa tenha essa área bem desenvolvida, assim atingindo o mercado-alvo eficientemente. c) Promoção: são os meios utilizados para a divulgação do produto. De acordo com Kotler (2011), as empresas devem adaptar as técnicas de promoção de vendas de acordo com mercado. A responsabilidade da administração local, ou seja, de cada mercado, é decorrente das preferências e restrições dos consumidores desses locais. Promoção pode ser um conjunto de métodos e ações realizadas pelo 16 fornecedor para divulgar seu produto. Esses métodos nem sempre estão relacionados a preço e prazo, mas podem ser em um geral, ações que façam com que o cliente ou consumidor lembre a sua marca, veja a sua marca e comente a sua marca. d) Produto: as empresas utilizam para atender as necessidades e desejos de seus clientes. É o fator mais básico do composto de marketing. “As pessoas satisfazem a suas necessidades e desejos com produtos. Um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou um desejo” (KOTLER, 2011, p. 28). O cliente relaciona ao produto atributos e benefícios que compõem lhe o valor total do produto, ou seja, o consumidor procura produtos que lhe geram benefícios e lhe agregam valor, segundo a sua avaliação. O marketing pode possibilitar esse auxílio no reconhecimento e demonstração do produto quanto aos seus benefícios e utilidades. Segundo Urdan e Urdan (2006), produto é um objeto concreto ou abstrato que procura satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Enquanto que o profissional de marketing procura focar o produto em termos de atributos, benefícios e custos para quem compra, os compradores buscam benefícios e custos do produto. Conforme Urdan e Urdan (2006), os produtos são classificados em: - Tangíveis e intangíveis. - De consumo e industriais. - De padrão superior e de padrão básico. - Utilitários e hedônicos. Os bens são produtos tangíveis ou físicos. Produtos industriais são os produtos incorporados ao produto que a empresa adquirente fabrica. Já os produtos de consumo são comprados pelos consumidores 17 finais para satisfazer às necessidades e desejos. Produtos superiores são sofisticados e mais caros. São caracterizados como os itens de ponta de uma categoria de produtos. Os produtos básicos possuem desempenho limitado, materiais simples, poucas funções e preços menores. Produtos utilitários são produtos tangíveis, possuem funções práticas e benefícios funcionais auxiliando o cotidiano do consumidor. Para adquirir esses produtos o consumidor utiliza critérios objetivos e a razão para fazer seus julgamentos. Os produtos hedônicos criam respostas sensoriais (sabor, som, tato e imagem) ou emotiva prazerosa no consumidor. Assim, ele é levado pelos sentimentos e razões subjetivas para a escolha do produto. Há uma necessidade constante das organizações em se empenhar no desenvolvimento e aprimoramento dos produtos e serviços buscando atender as expectativas, necessidades e desejos de seus consumidores, antes de seus concorrentes. Eficiência e eficácia devem estar vinculadas à organização para que os objetivos de crescimento e desenvolvimento possam ser atendidos. Para Kotler, o novo produto é aquele totalmente novo ou original que é fundamental para a organização e também para o mercado. Se a inovação for comparada como um produto, é possível perceber que ela depende de um processo gerencial de desenvolvimento e lançamento (MAÑAS, 2001). 2.3 Processo de desenvolvimento de novos produtos de acordo com o modelo de Kotler Uma vez a empresa ter segmentado cuidadosamente o mercado, escolhido os seus grupos de consumidores, identificando suas necessidades e determinado seu posicionamento de mercado desejado, ela está preparada para desenvolver e lançar novos produtos apropriados. 18 2.3.1 Geração de ideias Segundo Kotler (1998, p.279) “o processo de desenvolvimento de novos produtos começa com a busca de ideias. A alta administração deve definir os produtos e mercados a enfatizar e declarar os objetivos da empresa em relação aos novos produtos”. Ainda afirma que, “o conceito de marketing considera que as necessidades e desejos dos consumidores são a fonte lógica para buscar ideias de novos produtos”. Nesta fase procura-se buscar a maior quantidade possível de boas ideias para a criação de novos produtos. 2.3.2 Triagem de ideias Nesta etapa é realizada uma avaliação das ideias relacionando os recursos e capacidade da empresa. De acordo com Kotler (1998), é nesse estágio que a empresa deve evitar dois tipos de erros: o “erro do descarte”, que ocorre quando uma ideia que parece promissora é eliminada e o “erro vá em frente”, que ocorre quando a empresa permite que uma ideia fraca siga para o desenvolvimento e a comercialização do produto ou serviço. 2.3.3 Análise comercial Neste estágio a empresa realiza uma estimativa da viabilidade financeira do produto e avalia a atratividade, verificando as possibilidades de vendas futuras, custos e lucros. Kotler (1998) afirma que a administração precisa estimar se as vendas serão suficientemente altas para gerar um lucro satisfatório. A venda total será a soma da primeira venda, da venda de reposição e das vendas repetitivas. Os métodos de estimativa de vendas dependem das seguintes possibilidades: se o produto será comprado apenas uma vez, se será comprado sem frequência ou se será de compra frequente. 19 2.3.4 Desenvolvimento de produto É o momento de a empresa aprofundar os conhecimentos sobre uma ideia e transformá-la efetivamente num produto. Nesta fase a empresa determinará se a ideia de produto pode ser transformada em um produto técnica e comercialmente viável. 2.3.5 Demanda De acordo com Kotler (2011, p.28): Demandas são desejos por produtos específicos sustentados pela capacidade de comprá-los. As empresas devem mensurar não só quantas pessoas querem seu produto, mas também quantas estariam realmente dispostas a comprá-lo e teriam condições para isso. Demanda é a necessidade ou o desejo influenciado pela compra de um produto ou serviço, porém ela é possível desde que o consumidor tenha condições financeiras para tal. 2.3.6 Teste de mercado O teste de mercado consiste basicamente em experimentar o produto. Para Kotler (1998), o propósito do teste é identificar a reação dos consumidores e revendedores quanto ao manuseio, utilização e repetição de compra do produto real além da identificação da dimensão do mercado. 2.3.7 Comercialização Durante essa etapa a empresa se organiza para comercializar o novo produto. De acordo com Kotler (1998), é fundamental a empresa atentar para quatro itens: quando, onde, para quem e como. - Quando: Se o novo produto substituir um produto mais antigo da empresa, ela pode retardar o lançamento até que o estoque desse produto se esgote. Se o 20 produto for altamente sazonal, seu lançamento pode ser adiado até a estação adequada. - Onde: A empresa deve decidir se lança o novo produto em uma única localidade, em várias regiões, no mercado nacional ou no mercado internacional. - Para quem (consumidores potenciais no mercado-alvo): Dentro dos mercados pulverizados, a empresa deve orientar sua distribuição e promoção aos melhores grupos de consumidores potenciais. Presumivelmente, ela já tenha traçados os perfis desses grupos. Idealmente, os principais consumidores potenciais para um novo produto de consumo devem ter as seguintes características: são adotantes de imediato, são grandes usuários, são líderes de opinião, podem ser atingidos a baixo custo. - Como (estratégias de lançamento no mercado): a empresa deve desenvolver um plano de ação para lançar o novo produto em mercados pulverizados. As notícias sobre lançamentos de produtos aparecem regularmente, em revistas especializadas. 2.4 Prestação de serviços Alguns produtos estão ligados à prestação de serviços, como por exemplo, no caso deste estudo, a terceirização de serviços já é existente. Dessa forma, a avaliação de atendimento às expectativas, necessidades e desejos dos clientes dá- se não somente ao produto em si, mas também a qualidade dos serviços realizados. As mudanças contínuas e maior exigência e sofisticação entre os consumidores faz com que as organizações se preocupem cada vez mais com o marketing de serviços. O marketing de serviços demorou a emergir devido a uma falta de necessidade dele em uma época em que a demanda excedia a oferta e as pressões competitivas eram poucas. Todavia, atualmente a competição está aumentando e os consumidores estão exigindo mais e melhores serviços. (BATESON; HOFFMAN, 2001, p. 32). Conforme Rocha e Silva (2006, p. 2), “o conhecimento desenvolvido no país sobre marketing de serviços já é bastante expressivo, ainda que concentrado em 21 algumas áreas específicas”. Spiller et al. (2006) explica que os serviços exigem uma sofisticação muito maior do profissional de marketing, pois não há como utilizar apenas as técnicas do composto de marketing (produto, preço, praça e promoção) sendo que irá se esbarrar em algumas questões como, por exemplo, a “embalagem” de um serviço. Os serviços são produtos intangíveis, sua produção e consumo ocorrem simultaneamente, são inseparáveis de seus produtores, variam muito em preço e qualidade e não há possibilidade de estocagem. Nesse sentido, Spiller et al. (2006) descreve um pouco mais sobre as características dos serviços em seis itens: - Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis: o produto é algo palpável enquanto que o serviço é resultado de uma ação ou de um esforço. Essa característica impossibilita que o cliente experimente e avalie o serviço antes de consumi-lo e utilizá-lo, criando dúvidas se o mesmo virá a satisfazer as suas expectativas. - Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos. - Os serviços não podem ser estocados: como produção e consumo são simultâneos, não há possibilidade de estocagem. Assim, a capacidade ociosa representa necessariamente uma perda. - Os serviços são mais difíceis de padronizar: é muito difícil uniformizar e padronizar os serviços sendo que o principal componente na prestação de serviço é o ser humano. Tudo o que afeta o prestador de serviço resulta em diferentes desempenhos a cada vez que é realizado o serviço. - É impossível proteger serviços: são facilmente copiados sendo que não há como protegê-los através de patentes. Dessa forma, a imagem da marca é importante para se diferenciar dos concorrentes. - É mais difícil estabelecer seu preço: há maior variação do que os produtos. Sofrem influência de fatores subjetivos do produtor e do consumidor. 22 A forma como se presta um serviço é extremamente importante. É necessário verificar se o serviço prestado é realmente o que os clientes querem. Não é uma questão de imitar a concorrência ou de seguir o que sempre foi feito. Assim como com o produto, nos serviços o foco igualmente deve estar voltado ao cliente, em suas necessidades e desejos. A dificuldade muitas vezes está em identificar esses desejos para conseguir satisfazê-los. Para isso é preciso conhecer o cliente. Conforme Spiller et al. (2006), algumas características dos serviços causam impacto nas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execução, como a intangibilidade que não permite que o cliente consiga experimentar o serviço antes de sua realização, gerando dúvidas quanto a sua execução. Assim, a expectativa do consumidor é totalmente baseada na promessa de que o serviço irá atender as suas necessidades e desejos. O meio utilizado para poder mostrar ao cliente algo realista sobre o serviço é a comunicação, promoção e venda. O fator humano, através de suas posturas e atitudes, tem capacidade de estreitar vínculos, criar credibilidade e motivação. As organizações dependem das pessoas para criar relacionamento com os clientes. O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no talento profissional dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços ao mercado. Os resultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano (SPILLER et al., 2006, p. 25). Dessa forma, o cliente acaba não tendo uma experiência antes de utilizar o serviço, mas ele se atém a outros detalhes para presumir e possuir uma maior segurança para tomar a decisão de contratar o serviço. Dentre esses elementos podemos citar o ambiente físico, o preço praticado, a comunicação realizada e as pessoas envolvidas. 2.4.1 Qualidade nos serviços prestados Conforme Kotler (2011, p. 53), “satisfação é o sentimento de prazer ou de 23 desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”. Dessa forma, na visão do cliente, a satisfação está diretamente relacionada às suas expectativas. Além disso, conforme colocam Churchill e Peter (2010), a satisfação do cliente também é considerada uma importante medida de controle. Cabe ao setor de marketing determinar como os clientes percebem os produtos e o valor de suas transações. Conforme Johnston e Slack (2002, p. 122) “a satisfação é o resultado da avaliação de um serviço por um cliente, baseado na comparação de suas percepções com suas expectativas”. Para Johnston e Slack (2002): As expectativas e as percepções são componentes chaves na entrega de um serviço de qualidade. Os gerentes precisam entender e definir as expectativas para: - Especificar, desenhar e entregar o serviço adequado a custo apropriado; - Encorajar as empresas a tentar influenciar as expectativas dos clientes para que elas possam ser atendidas; - Entender como administrar as percepções do cliente durante o serviço para obter o nível de satisfação. Para Lovelock (2006) “as expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre níveis de serviço desejado e adequado”. A qualidade é um processo irreversível e inquestionável, no qual a empresa deve se adaptar às mudanças contínuas para evitar a perda de oportunidade, inclusive a de lutar em um mercado cada dia mais insaturável por resultados qualitativamente melhores. 24 2.5 Terceirização A terceirização é um processo de busca de parcerias entre empresas ou até mesmo um estímulo para o surgimento de novos empreendimentos. Para Queiroz (1992, p. 25) a terceirização “é uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade afim, permitindo a este concentrar-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final”. Terceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria, por uma atuação semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a empresa contratante, através de uma economia de escala e para a empresa contratada através de uma maior especialização, comprometimento com resultados e autonomia gerencial. (KARDEC, 2002, p.42). Segundo Kardec (2002), há alguns fatores que definem a terceirização de algum produto ou serviço na empresa, são eles: vocação, eficiência, custo direto e custo indireto. - Vocação: atividades que são consideradas ‘meio’ ou ‘acessória’ para a contratante, são consideradas atividades ‘fim’ para a prestadora do serviço; - Eficiência: atualmente, com tanta diversidade tecnológica e de rápida evolução, é impossível especializar em todas as atividades; - Custo direto: atividades de alta tecnologia podem ser desempenhadas com a manutenção de recursos humanos e materiais de baixo grau de utilização; - Custo indireto: mesmo que esteja sendo desempenhada uma atividade meio, ela requer o mesmo gerenciamento de uma atividade fim da empresa contratante. Existem três modalidades básicas de terceirização: (1) atividade fim, (2) atividades meio e (3) atividades acessórias. A primeira é a atividade que a empresa desempenha, ou seja, a atividade que existe no contrato social da empresa. A 25 segunda atividade é ligada na atividade fim. Já a atividade acessória é a atividade apoio, ou seja, ela não tem relação com a atividade fim. No Brasil ela surgiu a partir da década de cinquenta em função do acelerado crescimento da indústria automobilística. De acordo com Kardec (2002), a tendência é aumentar a terceirização devido a redução do tamanho das empresas e sua concentração na atividade-fim e naquelas atividades-meio mais próximas do seu negócio e ainda, devido a redução do número de fornecedores através da formação de parcerias. Resumidamente, a terceirização tem o intuito de transferir atividades que aumentam a competitividade das empresas, baseada em parceria. 2.5.1 Vantagens da terceirização Com a prática adequada da terceirização, a empresa contratada poderá obter vantagens como o aumento da qualidade do produto ou serviço realizado; redução de custos; transferência de processos acessórios a quem os tenha como atividade fim; aumento da especialização; redução de estoques (quando contratado com fornecimento de material); flexibilidade organizacional; melhor administração do tempo para a gestão do negócio; diminuição do desperdício; redução de áreas ocupadas; melhor atendimento (KARDEC, 2002). Muitos enxergam a terceirização somente como uma forma de reduzir custos, porém, também possibilita o crescimento da empresa contratada preservando o foco e área de atuação sem a necessidade de investir muito. 2.5.2 Desvantagens da terceirização Para que a terceirização possa significar realmente um ganho para a empresa contratante, deverá ter uma adequada visão estratégica para evitar o aumento da dependência de terceiros; aumentos de custos quando, simplesmente, se empreiteriza; aumentos do risco empresarial pela possibilidade de queda na 26 qualidade; redução da especialização própria; aumento de riscos de acidentes pessoais; aumento do risco do passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratação (KARDEC, 2002). 2.5.3 Aspectos legais Prestação de serviço é um serviço prestado por uma empresa qualificada do ponto de vista técnico, econômico e administrativo. A empresa contratada deve estar legalmente constituída para atuar no ramo da atividade terceirizada, com capacitação técnica e administrativa. A mão-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se, exclusivamente, à empresa contratada. A contratante não deve, em nenhuma hipótese subordinar a empresa contratada, sob pena de torná-la um mero departamento da contratante, com todos os riscos trabalhistas daí advindos. À empresa contratante cabe avaliar, apenas, os parâmetros contratuais estabelecidos que, normalmente, são a qualidade, a confiabilidade, o atendimento, o prazo, o custo, a segurança e, mais recentemente, as variáveis ambientais. O contrato excessivamente detalhado pode mostrar que inexiste a prestação de serviços e caracterizar que a contratada é, apenas, uma fornecedora de mão-de-obra e não um empresário parceiro. Isto, no mínimo, aumenta o risco trabalhista (KARDEC, 2007, p. 61). Robbins (2002, p.101) define o contrato como “uma estratégia para administrar o ambiente mediante a proteção da organização contra mudanças na quantidade ou preço, seja no lado dos insumos ou no lado dos produtos”. 2.5.4 Desafios da terceirização De acordo com Kardec (2002), antes de firmar qualquer contrato de terceirização de serviços é necessário procurar conhecer as empresas potencialmente tomadoras de serviços, desenvolver atividades para convencer os empresários a abrir mão das dificuldades que tem em passar para terceiros as 27 atividades-meio, mostrar a eficiência de processos terceirizados, como exemplos de implantações com sucesso além de provar a capacidade técnico-administrativa, demostrar os custos e benefícios além de credibilidade e capacidade técnica, investir em equipamentos, instrumentos, especialização e reciclagem de pessoal além de manter a qualidade dos serviços prestados. É notável que muitas vezes as empresas temam em adotar a terceirização para a fabricação de determinados produtos ou prestação de serviços. Mas, se a empresa tomadora do serviço mostrar-se uma empresa capaz, com mão de obra qualificada e com equipamentos convenientes para tal, pode-se garantir o sucesso para ambas. Para Pagnocelli (1992, p.12), existem cinco etapas para implantação de um programa de terceirização gerenciada: Conscientização, Decisão e critérios gerais, Projeto de terceirização, Programa de apoio e Avaliação dos resultados. A primeira fase do processo, conscientização, é muito importante para discutir os reais significados estratégicos. Preferencialmente isto deve ocorrer com os dirigentes e funcionários envolvidos com a mudança, evitando a falta de informação e consequente prejuízo de todo o processo. A tomada de decisão e os critérios gerais a serem estabelecidos no processo devem ser definidos após profunda avaliação dos aspectos financeiros, tecnológicos, políticos e legais além do reflexo junto a consumidores, fornecedores, distribuidores entre outros. Na terceira fase Pagnoncelli aconselha que o projeto de terceirização seja desenvolvido, o que inclui a criação de um projeto piloto para demonstração e preparação da empresa para a mudança. Com isso, já é possível realizar uma avaliação de todos os aspectos envolvidos como custos indiretos e infraestrutura. O programa de apoio contempla a fase de implantação. É nesta fase que os futuros fabricantes de bens e prestadores de serviços devem ser preparados e orientados quanto às questões legais, contábeis, comerciais e tecnológicas. 28 A avaliação dos resultados é muito importante para que o programa persista. É nesta etapa que poderão ser realizados ajustes como correção de rota, revisão de aspectos técnicos, trabalhistas e financeiros. O autor ainda complementa que é interessante aplicar um teste de qualidade, produtividade e competitividade além da análise dos resultados. 2.6 Análise dos concorrentes Concorrentes são todas as empresas que fabricam e vendem os mesmos produtos ou serviços. Identificar os concorrentes não é uma tarefa tão fácil, pois a faixa de concorrentes de uma empresa pode ser muito ampla. As empresas correm mais risco com concorrentes emergentes e novas tecnologias do que com os concorrentes atuais (KOTLER, 2011). Menshhein (2006) afirma que as empresas disponibilizam seus produtos no mercado sabendo da existência dos concorrentes, isso não há como mudar. O que se precisa é conhecer os pontos em que os adversários não conseguem superá-lo e verificar o que o consumidor deseja. A organização, para continuar no mercado, precisa obrigatoriamente conhecer os seus pontos para verificar em quais deve melhorar. Aprender com os erros e acertos da concorrência é saber utilizar corretamente as informações do mercado para desenvolver a empresa, buscando não cometer estes erros e elaborando melhores alternativas para vencer seus pontos fortes. De acordo com Kotler (2011), o cenário, mercado e consumidores estão em contínuas mudanças. As empresas devem estar cientes de que precisam apresentar valor competitivo para os clientes. Muitas organizações não reconhecem a importância de estarem voltadas para o consumidor, acabam se voltando para o produto e as tecnologias sem planejar os produtos conforme a necessidade e/ou o desejo do cliente. Outra grande falha é o esquecimento do consumidor após a venda, perdendo-os para a concorrência. 29 O autor ainda complementa que conforme o grau de substituição do produto, a concorrência pode ser distinguida em quatro níveis: - Concorrência de marca: empresas que oferecem produtos e serviços similares aos mesmos consumidores, com preços também muito similares. - Concorrência industrial: empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos. - Concorrência de forma: empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço. - Concorrência genérica: empresas que concorrem pelos mesmos dólares do consumidor. Segundo Porter (1986), há quatro tipos de análises a serem observadas no diagnóstico da concorrência: metas futuras, hipóteses, estratégias de curso e capacidades do concorrente. Metas futuras: O conhecimento dessas metas permitirá identificar ou provisionar algum tipo de mudança estratégica, ou seja, onde o concorrente pretende chegar, como por exemplo, aumento da receita, ampliação de mercado, alteração na estrutura organizacional, entre outros. Hipóteses: Esse aspecto trata de como a empresa se vê no mercado. A hipótese, correta ou não, serve de apoio à estratégia escolhida pelo concorrente. As informações sobre as suposições com que os concorrentes trabalham podem ser obtidas através de declarações públicas de seus dirigentes, de seus executivos e de seu pessoal de vendas. Estratégias em curso: busca ter conhecimento que as estratégias dos concorrentes são interessantes para averiguar a dimensão que pretende alcançar/buscar, como os objetivos e metas do concorrente (crescimento ou manutenção de sua participação no mercado, expansão geográfica), estratégias (segmentos, produtos, serviços, vantagens oferecidas), natureza das ofertas (linha de produtos e serviços, preços, garantias, canais de distribuição). 30 Capacidades: busca avaliar a administração, vendas e finanças do concorrente, normalmente é a última etapa do diagnóstico. Para que uma empresa avance com sucesso, há a necessidade de ela atentar para os seus concorrentes, ou seja, é muito importante a observação da dimensão do mercado e posicionar-se, consequentemente a análise poderá ser realizada de uma maneira mais clara antes de tomar qualquer decisão. 2.6.1 Concorrência do setor industrial Kotler (2011, p. 210) define setor industrial como “um conjunto de empresas que oferece um produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros”. Os setores industriais são classificados de acordo com o número de vendedores e grau de diferenciação dos produtos, barreiras à entrada, barreiras à mobilidade, barreiras à saída, encolhimento, estrutura de custos, grau de integração vertical e grau de globalização. Especificação se há um, poucos ou muitos vendedores de determinado produto ou serviço e identificação se o produto ou serviço é diferenciado, é uma observação fundamental na análise de concorrência industrial. Barreiras à entrada podem ser observadas pela exigência de muito capital, patentes e licenciamentos, matérias-primas e distribuidores. As barreiras à mobilidade tratam da segmentação em mercados mais atraentes enquanto que as barreiras à saída são as obrigações legais com consumidores, credores e funcionários além de restrições governamentais. O encolhimento observa os compromissos contratuais e oposição da administração. A estrutura de custos mostra que cada setor possui um conjunto de custos que impulsiona parte dos procedimentos estratégicos. O grau de integração vertical reduz custos e permite controlar melhor o fluxo do valor agregado enquanto que o grau de globalização faz com que as empresas de setores globais mantenham-se atualizadas. 31 2.7 Compra organizacional As empresas precisam focalizar seus clientes buscando concentrar seus esforços sobre eles. Para conseguir manter o foco nos clientes é necessário que toda a organização esteja envolvida. Para ganhar uma vantagem competitiva, os fornecedores precisam estar familiarizados com seus clientes e com o que eles desejam e necessitam. O pequeno número de compradores organizacionais torna possível aprender muito sobre eles e sobre quais os produtos e serviços específicos irão satisfazê-los (CHURCHILL JR., GILBERT A., 2012, p. 183). Webster e Wind apud Kotler (2011, p. 188) definem compra organizacional da seguinte maneira: “Compra organizacional é o processo de tomada de decisão em que organizações formais estabelecem a necessidade de comprar produtos e serviços e identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos”. O autor ainda afirma que o mercado industrial abrange todas as empresas que adquirem produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. 2.7.1 Características do mercado industrial Kotler (2011) caracteriza o mercado industrial como um mercado de poucos compradores, porém estes, responsáveis pela maioria das compras. Em algumas situações os compradores industriais compram diretamente dos fornecedores ao invés de intermediários e é muito comum que os compradores optem por fornecedores que também compram de suas empresas. O autor afirma ainda que, em um processo de compra industrial há várias pessoas influentes, desde os especialistas técnicos até os membros da administração. Por isso, as empresas industriais devem enviar com frequência vendedores bem treinados para lidar com equipes de compras bem treinadas. De acordo com o autor, a demanda é inelástica por não ser afetada por alterações de preço em curto prazo, pois não é possível modificar rapidamente os métodos de produção. Esse tipo de demanda também ocorre para bens industriais 32 que tem pouca representação no custo total de um produto. Já a demanda flutuante tende a ser mais volátil do que a demanda por bens e serviços de consumo, enquanto que a demanda derivada tem sua origem dos próprios bens de consumo. A concentração geográfica de produtores ajuda a reduzir custos de venda e ao mesmo tempo as empresas industriais devem acompanhar as mudanças regionais de determinados setores. A prática do leasing pode oferecer vantagens como: recebimento de melhores serviços, obtenção dos últimos produtos e manutenção do capital de giro. A empresa que o pratica normalmente permanece com maior renda líquida e ainda com oportunidade de vender aos clientes que não tem condições de praticar a venda direta. 2.7.2 Decisões de compra De acordo com Kotler (2011), o comprador organizacional acara diversas decisões para finalizar uma compra. Segundo Robinson (1967), pode-se dividir as situações de compra em três tipos: - Recompra direta: compra efetuada de forma rotineira e repetitiva; - Recompra modificada: quando ocorre uma mudança com relação ao produto, preço ou condições de entrega; - Compra nova: o comprador necessita reunir várias informações já que o produto está sendo adquirido pela primeira vez necessitando de mais tempo para tomar a decisão. O empreendedor deve atentar a esses itens, pois em uma nova compra, o comprador organizacional fará uma análise da empresa e produtos, ou seja, é uma situação muito importante, pois a partir dessa análise, se o comprador sentir-se seguro e confiar na empresa, poderá decidir pela recompra direta. 33 2.7.3 Participantes do processo de compra organizacional Kotler (2011) afirma que é necessário ter um entendimento amplo sobre os consumidores potenciais, identificar como decidem e quem são as pessoas responsáveis por essas decisões. Para melhor entendimento, iniciadores são aqueles que solicitam a compra de algo, os usuários são os que utilizarão o produto ou serviço e também poderão auxiliar na definição de alguma especificação, e os influenciadores fornecem informações para avaliação de alternativas além de definirem alguma especificação. Os decisores tomam a decisão em relação às exigências pré-definidas, enquanto que os aprovadores autorizam as propostas dos decisores e os compradores estão autorizados a selecionar os fornecedores, preparam as condições de compra e possuem papel importante nas negociações. Há ainda os fiscais internos que evitam informações ou até mesmo vendedores chegarem aos compradores. As pessoas responsáveis pelo marketing dentro da empresa devem estar atentas a todo o processo de tomada de decisão do comprador, ou seja, não devem se ater apenas para a decisão de compra do cliente em potencial, devem buscar conhecer todo o processo, antes mesmo do cliente decidir. 2.7.4 Estágios do processo de decisão do comprador organizacional Para Kotler (2011), os compradores organizacionais compram para reduzir custos operacionais e para satisfazerem obrigações legais ou sociais, não compram para consumo próprio. As etapas de compra foram divididas em oito estágios: identificação do problema, descrição da necessidade, especificação do produto, busca de fornecedores, solicitação de proposta, seleção de fornecedor, especificação de rotina de pedido, revisão do desempenho: a) Identificação do problema Segundo Kotler (2011), no momento em que se verifica a necessidade de um bem, o processo de compra é iniciado. Ou então, quando se reconhece um problema que pode ocorrer como resultado de estímulo interno ou externo. 34 Normalmente, o problema tem estímulo interno quando a empresa decide o desenvolvimento de um novo produto ou serviço necessitando de novos equipamentos e materiais; quando alguma máquina quebra necessitando de substituição de peças; quando o material comprado não satisfaz às exigências do comprador resultando na troca do fornecedor, assim, identificam-se oportunidades para obtenção de melhores preços e qualidade. O problema tem estímulo externo quando o comprador tem novas ideias devido à participação em feiras, vendo um anúncio ou ainda quando é oferecido um produto ou serviço de qualidade com preço reduzido. b) Descrição da necessidade Após o comprador identificar uma necessidade ou problema, o mesmo passará a determinar as características e quantidades do item necessário. Para itens mais complexos, o comprador definirá juntamente com outras pessoas características gerais do produto ou serviço como confiabilidade, durabilidade, preço e outros atributos. Lembrando que nessa fase a empresa industrial pode solicitar ao comprador a descrição de como os produtos atendem às necessidades da organização (KOTLER, 2011). c) Especificação do produto Após a identificação das necessidades gerais, o comprador organizacional deve desenvolver as especificações técnicas do item. Normalmente as empresas possuem uma equipe de engenharia de análise do valor do produto. Kotler (2011, p. 197), define Análise do Valor do Produto como “uma abordagem para redução de custo em que os componentes são cuidadosamente estudados para determinar se podem ser redesenhados, padronizados ou fabricados por métodos de produção mais baratos”. É importante ressaltar que ao antecipar e influenciar as especificações do comprador, a empresa ou organização terá boa chance de ser escolhida no estágio de seleção de fornecedores. 35 d) Busca de fornecedores Após a especificação do produto, o comprador organizacional fará um levantamento dos fornecedores mais apropriados. De acordo com Kotler (2011), o comprador pode fazer um levantamento de diversas maneiras: examinar publicações comerciais, fazer busca por computador, telefonar a outras empresas solicitando indicações, observar anúncios e frequentar feiras comerciais. A tarefa do fornecedor é manter o seu nome sempre bem a vista para que tenha uma boa aceitação no mercado. Como o levantamento finalizado, o comprador terá uma lista de fornecedores com boa procedência. e) Solicitação de proposta É um estágio em que o comprador solicitará propostas aos fornecedores potenciais selecionados anteriormente. Se a solicitação for referente a um produto muito caro ou complexo, o fornecedor deverá apresentar uma proposta detalhada. Após a apresentação inicial é possível eliminar alguns fornecedores e convidar os selecionados para uma apresentação mais formal. Kotler (2011, p. 198) afirma que “as empresas industriais devem estar preparadas para pesquisar, redigir e apresentar suas propostas.” E “as apresentações orais devem inspirar confiança, posicionar as capacidades e recursos da empresa de modo que se destaquem dos concorrentes”. f) Seleção de fornecedor Antes de selecionar um fornecedor, o mesmo passa por uma avaliação de diversos atributos como: preço, reputação do fornecedor, confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço e flexibilidade do fornecedor. Após essa avaliação, os melhores fornecedores são definidos. Segundo Kotler (2011), para produtos de compra rotineira, a confiabilidade, o preço e a reputação do fornecedor são atributos importantes. Já para produtos com rotinas de procedimento, são importantes os serviços técnicos, a flexibilidade do 36 fornecedor e a confiabilidade do produto. Enquanto que para produtos políticos (que ativam rivalidades na organização), os atributos mais importantes são preço, reputação do fornecedor, confiabilidade do produto ou serviço e flexibilidade do fornecedor. O comprador organizacional pode tentar negociar melhores preços e condições antes de definir os fornecedores preferenciais. Para Kotler (2011, p. 201), a empresa industrial “pode mostrar a evidência de que o ‘custo do ciclo de vida’ do uso de seu produto é menor do que o dos concorrentes”. Ele ainda afirma que “os serviços que agregam valor têm-se tornado tão importantes para os fornecedores quanto o preço”. A decisão da quantidade de fornecedores também fica a cargo dos compradores. De acordo com Kotler (2011) é notável que o número de fornecedores é cada vez menor, porém há um comprometimento maior por ambas as partes. g) Especificação de rotina de pedido É o estágio em que o comprador irá negociar o pedido final com algumas especificações técnicas, quantidade necessária, prazo de entrega previsto, políticas de devolução, garantia, entre outros (KOTLER, 2011). h) Revisão do desempenho É o estágio direcionado para avaliar o desempenho dos fornecedores. Kotler (2011) diz que a avaliação pode ser realizada através de três métodos: contato com os usuários finais; diversos critérios através de atribuição de pessoas; inclusão do preço em caso de fraco desempenho. Após uma avaliação e revisão juntamente com os fornecedores, o comprador terá condições de decidir em continuar, modificar ou extinguir o contato com os mesmos. 2.8 Principais influências sobre os compradores organizacionais 37 Para Kotler (2011), as influências podem ser divididas em quarto fatores: ambientais, organizacionais, interpessoais e individuais. 2.8.1 Fatores ambientais Os compradores industriais são influenciados por fatores do ambiente econômico atual e do futuro, como por exemplo, níveis de demanda, taxas de juros e perspectiva econômica. Segundo Kotler (2011), os compradores industriais também sofrem interferência de fatores como o desenvolvimento tecnológico, político e competitivo do ambiente. 2.8.2 Fatores organizacionais Kotler (2011) destaca que em cada organização existem objetivos, políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e sistemas específicos, e o comprador organizacional deve estar ciente das seguintes tendências: valorização hierárquica do departamento de compras, compra centralizada, compra descentralizada de pequenos itens, contratos a longo prazo, avaliação de desempenho e desenvolvimento professional do comprador. - Valorização hierárquica do departamento de compras: o profissional do setor de compras ocupava uma posição inferior na hierarquia administrativa da empresa, mas isso mudou e atualmente estão sendo mais valorizados. Devido a essa elevação hierárquica do setor de compras, as empresas devem também elevar o padrão de seus profissionais na área de vendas, assim os mesmos podem corresponder frente às maiores qualificações dos compradores organizacionais. - Compra centralizada: em algumas empresas as compras são realizadas através de diversas pessoas, em função de diferentes necessidades, mas recentemente tem-se notado que as empresas têm iniciado a centralização para obter maior poder de compra. 38 - Compra descentralizada de pequenos itens: nessa área, os funcionários podem realizar compras de pequenos itens, resultando em benefícios como menos tempo para finalização de um processo de compra e mais tempo para o desenvolvimento de parcerias. - Contratos a longo prazo: percebe-se que os compradores organizacionais estão contratando a longo prazo com seus fornecedores ‘confiáveis’. - Avaliação de desempenho e desenvolvimento profissional do comprador: é notável que muitas empresas estão instituindo sistemas de incentivos aos funcionários do setor de compras, tornando-os mais exigentes. 2.8.3 Fatores interpessoais De acordo com Kotler (2011), os departamentos de compras são formados por diversos integrantes e muitos pensam diferentemente de outros devido a interesses, autoridade, posição social, empatia e grau de persuasão incomum uns dos outros. É provável que a empresa não saiba qual o tipo de dinâmica do grupo utilizada no processo de decisão de compra, embora, qualquer informação relacionada a personalidade e fatores interpessoais será útil. Informações acerca do relacionamento do cliente com vendedores de outras empresas podem ser importantes para conhecê-lo melhor. 2.8.4 Fatores individuais Cada membro do processo de decisão de compra possui motivações, percepções e preferências pessoais, e estas são influenciadas pela idade, renda, educação, identificação profissional, personalidade, atitudes em relação ao risco e cultura do participante (KOTLER, 2011). 39 3 MÉTODO Neste capítulo do trabalho é feita a explicação descritiva do método utilizado para a realização do estudo, ou seja, explica qual o meio a seguir para que seja possível alcançar a proposta deste trabalho. 3.1 Tipo de pesquisa A seguir a pesquisa será tratada quanto à abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos. 3.1.1 Quanto à abordagem do problema O presente estudo foi realizado utilizando a pesquisa qualitativa pois de acordo com os objetivos, buscou-se respostas e melhor entendimento sobre questões específicas do produto em questão, reservatório de óleo hidráulico. A abordagem do problema de pesquisa é qualitativa, que segundo Malhotra (2011), proporciona uma melhor visão e compreensão do problema. Ainda, de acordo com o autor, o problema é investigado a partir de percepções, sentimentos, comportamentos e entendimentos sobre questões específicas, dando espaço para a interpretação. 40 O principal desafio para a análise de dados qualitativos é que “não há um conjunto claro e aceito de convenções para análise correspondendo àqueles observados com dados quantitativos” (ROBSON, 1993, p. 370 apud COLLIS e HUSSEY, 2005, p. 235). 3.1.2 Quanto aos objetivos O estudo é de caráter exploratório, pois não tem um estudo científico para esse mercado e nesse local, ou seja, o trabalho objetiva verificar se existe um mercado para um novo produto no ramo de implementos rodoviários no Vale do Taquari. Conforme Collis e Hussey (2005), a pesquisa exploratória visa procurar padrões, ideias ou hipóteses ao invés de testar ou confirmar uma hipótese. A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes (MATTAR, 1999, p. 80). Ainda, segundo Malhotra (2011), pesquisas exploratórias procuram explorar e examinar um problema para compreendê-lo. São utilizadas em situações onde não se possui conhecimentos suficientes sobre o assunto. 3.1.3 Quanto aos procedimentos técnicos Os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa bibliográfica e o levantamento. 3.1.3.1 Pesquisa bibliográfica A pesquisa bibliográfica é realizada através de livros, artigos que abordam o assunto e meios eletrônicos a fim de dar embasamento teórico ao trabalho. 41 Segundo Vergara (2005), a pesquisa bibliográfica ocorre na consulta de materiais publicados em livros, revistas, jornais, ou seja, em material que seja acessível ao público em geral, sem restrição. Ainda no conceito da autora, este tipo de pesquisa pode limitar-se no seu esgotamento, mas serve de base referencial para qualquer outro tipo de pesquisa. 3.1.3.2 Levantamento O levantamento dos dados foi realizado através de entrevistas com roteiro de perguntas semi estruturado de questões abertas previamente elaboradas. O método de levantamento para a obtenção de informações se baseia no interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre o seu comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações e, características demográficas e de estilo de vida. Essas perguntas podem ser formuladas verbalmente, por escrito ou via computador, e as respostas podem ser obtidas em qualquer uma das três formas. Geralmente, o questionário é estruturado visando a uma certa padronização no processo de coleta de dados (MALHOTRA, 2011, p.179). 3.2 Coleta de dados A coleta de dados pode acontecer mediante a busca de dados secundários, já existentes em livros e em pesquisas anteriormente realizadas, e em dados primários, que são os dados coletados diretamente na fonte, para um objetivo específico. 3.2.1 Instrumento de coleta de dados O instrumento de coleta de dados é o documento através do qual as perguntas e questões são apresentadas aos respondentes e onde são registradas as respostas e dados obtidos. Todo o trabalho de planejamento e execução das etapas iniciais do processo de pesquisa se consolida no instrumento de coleta de dados. É chamado genericamente de instrumento de coleta de dados a todos os possíveis formulários utilizados para relacionar dados a serem coletados e (ou) registrar os dados coletados, utilizando-se de qualquer das possíveis formas de administração (questionário, formulário para anotações de observações, rol de 42 tópicos a serem seguidos durante uma entrevista de grupo focalizada) (MATTAR, 1999, p. 220). Conforme Mattar (1999, p. 134), “dados primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”. É fonte básica de dados primários o pesquisado, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares. Para a coleta dos dados primários foram realizadas entrevistas e as mesmas foram norteadas com um roteiro de perguntas. Foi desenvolvido um tipo de roteiro de perguntas destinado a diretores/gerentes de empresas, conforme o apêndice A deste trabalho. As perguntas foram elaboradas com o intuito de atender e responder aos objetivos específicos e antes de aplicá-las, o roteiro de perguntas foi validado pela orientadora e um segundo professor a fim de verificar se as questões realmente atenderiam aos objetivos. 3.2.2 Entrevista em profundidade A entrevista é um procedimento onde alguém faz perguntas e outros respondem. A presença física de ambos é importante quando não há utilização de mídia interativa. A entrevista pode ser informal, focalizada ou por pautas. A entrevista informal ou aberta visa coletar os dados necessários. Entrevista focalizada também é pouco estruturada, porém enfocada um tema específico. Enquanto que a entrevista por pauta é explorada com o entrevistado e tem maior profundidade. (VERGARA, 2005) As entrevistas foram previamente agendadas através de contato telefônico e e-mail, respeitando a disponibilidade de cada participante. As conversas foram gravadas e os participantes tiveram as suas identidades resguardadas. 43 3.2.3 Sujeitos da pesquisa Os sujeitos da pesquisa foram dois diretores e um gerente de produção de empresas potenciais de implementos rodoviários no Vale do Taquari. “Sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os dados de que você necessita” (VERGARA, 2006, p. 53). 3.3 Tratamento dos dados O tratamento dos dados, para Vergara (2005), irá justificar qual o método adequado para a interpretação dos dados coletados, a fim de serem oferecidas informações relevantes ao projeto. Uma vez organizados os dados significativos das entrevistas segundo os objetivos propostos para o tema de pesquisa, foi redigido um relatório final, em que foram feitas comparações com as percepções dos sujeitos da pesquisa, segundo as suas características, ilustrando com citações extraídas das entrevistas. 3.4 Limitação do método O método utilizado para o estudo apresenta algumas limitações como, por exemplo: A limitação da abrangência da coleta de dados à empresas localizadas fora do Vale do Taquari, deixando à parte essas opiniões; limitação quanto à coleta dos dados devido a pouca experiência do pesquisador (redação do roteiro de perguntas); negação da entrevista por parte de algumas empresas. 44 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo será apresentado o histórico da organização e a área de atuação. Em meados de 1991, foi fundada uma pequena serralheria, que também exercia serviços de mecânica de carros e caminhões, em um velho galpão, no centro de Arroio do Meio. Na época o principal serviço era a manutenção de carros e caminhões e, nas horas vagas, eram realizados alguns serviços de serralheria como a fabricação de janelas basculantes e grades para cercas. A partir de 1995 os proprietários apostaram definitivamente no serviço de serralheria. Começaram com estruturas metálicas e portões, consequentemente houve mais contratações. O velho galpão era alugado e com o crescimento e reconhecimento da microempresa familiar, tiveram a oportunidade de comprar aquela área. Desde lá, a empresa passou a destacar-se nesse ramo e conquistou mercado nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e parte de Paraná. Em 2002 a empresa decidiu por melhorar as instalações físicas da empresa, construindo um novo pavilhão. E em 2009, foi construído o segundo prédio. Situada no centro de Arroio do Meio e com 1350 m² de área construída passou a atender clientes da região sul do país, porém com foco na região do centro do estado do Rio Grande do Sul. Trata-se de uma empresa familiar que conquistou seu mercado há duas décadas, com a produção de grades, portas, portões, janelas, estruturas metálicas, corrimões, entre outros, sempre priorizando a qualidade e 45 buscando satisfazer as necessidades dos seus clientes. Porém em 2013, o sócio majoritário decide se afastar da empresa e consequentemente ocorre uma desvinculação dos demais sócios, ou seja, um deles manteve os serviços tradicionais da empresa, e o outro passou a assumir a montagem de serviços terceirizados para uma única indústria de implementos rodoviários da região do Vale. Com a desvinculação da empresa principal, o novo empreendimento, Açoldas, pôde contar desde o início com um quadro de mão-de-obra vinculado a uma tradição de qualidade na prestação de serviços, já que é oriunda da antiga empresa. Hoje possui cinco profissionais incluindo o proprietário. Com o intuito de evitar o desperdício de tempo e mão-de-obra, além da ociosidade de máquinas e equipamentos, e pelo fato de que a empresa encontrava-se totalmente dependente dessa única indústria, surgiu a ideia de produzir reservatórios de óleo hidráulico e fornecer para outras indústrias do ramo de implementos rodoviários. O reservatório de óleo hidráulico é um equipamento obrigatório em todos os implementos rodoviários com comandos hidráulicos, como por exemplo, guindastes, caçambas basculantes, caminhões tombadores, poli guindastes e baús com rampa de carregamento automático. Segundo uma pré-análise informal realizada pelo gestor da empresa, não há fornecedores desse equipamento na região do Vale do Taquari, fator esse que despertou interesse do proprietário em produzir tal equipamento. Esse foi também o fato que motivou a pesquisadora a realizar um estudo mais aprofundado para verificar, de um modo mais formal, se existe mercado que justifique a produção de tal equipamento. 46 5 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo são apresentados os resultados levantados através de entrevista em profundidade realizada com diretores e gerente de produção de algumas empresas de implementos rodoviários que utilizam esse produto. As entrevistas ocorreram no período de abril e maio de 2014. Cada entrevista foi feita segundo um roteiro previamente definido (APÊNDICE A). Os sujeitos para não serem identificados, foram nominados por letras, de A a C. A análise e apresentação dessas entrevistas são apresentadas a seguir. Empresa A – Trata-se de uma pequena empresa situada em Arroio do Meio. Com apenas cinco anos de mercado, conseguiu expandir suas vendas para fora da região do Vale do Taquari, atualmente atendendo a todo o Rio Grande do Sul oferecendo qualidade aliada a bom preço em equipamentos agrícolas. Empresa B – Situada em Lajeado, a empresa surgiu com a parceria de seus sócios fundadores, primeiramente apenas para representar uma marca renomada no mercado de implementos rodoviários e atualmente possui seu próprio portfólio de produtos, inclusive reconhecido nacionalmente. Mesmo assim, mantem a velha parceria com a grande marca contando com aproximadamente 260 funcionários distribuídos em seis filiais além dos vários prestadores de serviços terceirizados. Empresa C – Empresa existente há cinco décadas no Vale do Taquari, atualmente prioriza a fabricação de caçambas. Por tratar-se de uma empresa de tradição, além desse produto, também atua com máquinas agrícolas e outros 47 serviços de serralheria. 5.1 Apurar se existe produto similar no mercado que compreende a região do Vale do Taquari O diretor da empresa A relatou que os mesmos compram os produtos de um fornecedor. O mesmo alega que a empresa não tem estrutura física e nem mão-de- obra especializada para produzir o produto em questão. Já gerente de produção da empresa B, comentou que a empresa compra uma parte dos produtos utilizados e produz outra parte dos mesmos. Segundo o relato, a empresa optou em atuar desse modo devido às variações de modelos e capacidades desse produto. Assim, eles conseguem atender de modo eficaz sua demanda. De acordo com os relatos do diretor da empresa C, os mesmos compram os produtos de um fornecedor. Conforme já descrito anteriormente, somente a empresa B fabrica alguns modelos de reservatórios de óleo hidráulico por uma necessidade específica de demanda da mesma, e o volume de compras não é muito grande. Porém, relatos do gerente de produção dão conta de que os mesmos cogitam a possibilidade de extinção da fabricação desse produto, porque estão encontrando dificuldades de contratação de mão-de-obra especializada para tal, que nesse caso se trata dos soldadores. O mesmo ainda comenta que seria mais interessante utilizá-los em outras atividades mais rentáveis para a empresa. 5.2 Identificação de alguns elementos do composto de marketing dos atuais fornecedores do reservatório de óleo hidráulico O gerente de produção da empresa B relatou que os mesmos fabricam atualmente em torno de trinta unidades mensais e que o custo médio de produção varia de R$ 100,00 a R$ 1.000,00 a unidade, dependendo das capacidades do 48 produto em questão. A empresa fabrica reservatórios nas litragens de 60,75, 95, 120 e 180 litros. Conforme relatos do pesquisado, a empresa A informou comprar uma grande parte do produto em questão da empresa Osper Indústria de peças automotivas de Caxias do Sul. O gestor comentou ainda que eventualmente compram o produto de empresas localizadas fora do estado, mas o mesmo não as identificou. Afirmou ainda não conhecer nenhum fornecedor da região. A empresa Osper iniciou suas atividades em 1997 como representante de equipamentos hidráulicos, na cidade de Caxias do Sul. Atualmente é especializada na produção de equipamentos automotivos e com o passar dos anos seu crescimento foi sendo construído de forma permanente tornando a empresa referência em seu segmento na região sul do Brasil. O entrevistado da empresa B informou comprar de um fornecedor situado em Caxias do Sul, mas não o identificou. O mesmo afirmou ainda não conhecer nenhum fornecedor da região. Já diretor da empresa C, informou comprar de um fornecedor situado em Caxias do Sul, a empresa Hyva Brasil. Relatou ainda, pois não conhece nenhum situado mais próximo. A empresa Hyva Brasil foi fundada em 1995 e atua com duas plantas fabris no polo de Caxias do Sul. É uma tradicional fabricante de cilindros, kits hidráulicos, pisos móveis e guindastes articulados. Possui alta capacidade tecnológica e produtiva além de uma ampla rede de distribuidores e assistência técnica o que a torna responsável não apenas pela demanda do Brasil, mas fora do país. O pesquisado da empresa A relatou que os fatores mais importantes na compra do produto são a qualidade e o preço. O gerente de produção da empresa B comentou que os fatores/atributos determinantes de compra do produto são a qualidade, e o acabamento, que nesse caso, dos equipamentos adquiridos de fornecedor externo, é bem melhor do que dos que são fabricados por eles. Segundo relatos do gerente de produção da empresa 49 B, “...o aspecto principal é a pintura, que é realizada por imersão, o produto tem um acabamento superficial ótimo tanto o conjunto interno como externo e já os itens fabricados pela própria empresa só tem a proteção externa, ou seja, considera-os evoluídos nessa questão”. Afirmou ainda que, esse fornecedor produz tais itens em série e atende a nível nacional. Para o entrevistado da empresa C, os fatores determinantes de compra desse produto é o prazo de entrega e a qualidade. As informações obtidas do diretor da empresa A, dão conta de que a empresa fecha um pedido mensal de aproximadamente quinze unidades e ressalta que o fornecedor não exige um pedido mínimo. O preço varia de R$ 150,00 a R$ 980,00, de acordo com o tamanho e modelo do produto em questão. O entrevistado da empresa B informou fechar um pedido mensal de aproximadamente trinta unidades, e o preço é muito semelhante aos produtos fabricados pela própria empresa, variando de R$ 180,00 a R$ 1.100,00 a unidade. Da empresa C, obteve-se a informação do pesquisado de que é fechado um pedido mínimo mensal de aproximadamente vinte e cinco unidades, mas por uma falha na entrevista por parte da pesquisadora, não se obteve a informação dos valores pagos por unidade. Da empresa A, obteve-se a informação de que nunca houve dificuldades no processo de compra. O entrevistado relatou que as entregas ocorrem dentro dos prazos programados e, sempre que existe alguma sugestão de melhoria a ser repassada, o fornecedor aceita e tenta adequar o produto para que atenda ao pedido da empresa demandadora. A principal dificuldade encontrada pela empresa B, relatadas pelo gestor entrevistado, é a necessidade de um pedido mínimo, que é de vinte unidades por modelo, e o fato de que o fornecer não adequa o produto às necessidades específicas da empresa. Nesse caso, há uma necessidade do comprador se adequar aos padrões do fornecedor. 50 Outra questão relatada é o fato de que alguns modelos, componentes do pedido mínimo têm pouca saída na empresa, fato que acaba gerando um estoque e custo ‘desnecessário’. O entrevistado comenta que a entrega dos pedidos é feita de forma pontual e rápida. Os relatos do diretor da empresa C dão conta de que não há nenhuma dificuldade significativa no processo de negociação e entrega do equipamento. 5.3 Possíveis demandadores de produto O diretor da empresa A relatou estarem abertos a novas possibilidades de parceria, desde que, esse novo fornecedor tenha um ótimo atendimento e consiga manter o mesmo padrão de qualidade dos fornecedores atuais da empresa. Relatou ainda, “...muitas vezes não adianta ter um preço melhor se eu sou mal atendido pelo fornecedor”. O entrevistado da empresa B também se mostrou flexível quanto a possibilidade de fechar um pedido com um novo fornecedor, desde que este atenda aos padrões de qualidade do atual fornecedor. Igualmente o pesquisado da empresa C, mostrou-se aberto a negociações com novo fornecedor, desde que este mantenha o mesmo nível de atendimento, entrega e qualidade do atual. 5.4 Ações de marketing para inserção do novo produto no mercado Levando em conta que, por um lado, de acordo com as informações obtidas junto aos diretores e gerente de produção de empresas consumidoras do produto em questão, não há nenhum fornecedor de reservatório de óleo hidráulico na região do Vale do Taquari, sendo que todos os entrevistados compram o equipamento de empresas situadas no polo de Caxias do Sul. Ainda, segundo os entrevistados, o equipamento varia de preço, conforme a sua capacidade em litros, de R$100,00 a R$1.000,00 reais. 51 Por outro lado, todos os entrevistados das empresas relataram estarem dispostos a negociar com novos fornecedores sendo que, por unanimidade, disseram priorizar qualidade e bom atendimento. Dessa forma, não encaram o preço final como fator determinante, pelo contrário, “o preço é resultado da qualidade e segurança de um bom equipamento”, frisa o diretor da empresa A. Assim, para que um novo fornecedor (a empresa em questão neste trabalho) consiga conquistar esse mercado, ele deve mostrar uma nova capacidade de atendimento. Seja isso relacionado à capacidade de atender pedidos específicos, como por exemplo, reservatórios de óleo hidráulico de dimensões especiais, tamanhos, formatos e até mesmo cores, de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, sem se questionar o nível de qualidade que esse produto necessita atender. Além das questões anteriormente relatadas, acredita-se que a localização geográfica da empresa Açoldas é um ponto positivo em relação aos atuais fornecedores, já que a mesma está localizada em Arroio do Meio, a poucos minutos dos principais clientes em potencial da região. Atente-se ao fato de que compradores do reservatório de óleo hidráulico podem ser encontrados em Encantado, Lajeado, Estrela, Arroio do Meio. Porém, isso por si só não garante o sucesso em vendas do produto. Mesmo após vários contatos feitos com a Açoldas, não foi possível obter dos empresários, uma estimativa de custos de fabricação. Há que se calcular, com base nos custos de produção desse, o preço de venda, ou até mesmo, decidir sobre a estratégia de preço a ser utilizada no lançamento do produto, Entende-se que há a necessidade de uma maior experiência no produto em questão desde compra da matéria prima até o vencimento da garantia do produto na mão do consumidor final, por exemplo. Sugere-se que a Açoldas contate a empresa B, já que a mesma cogita a extinção da fabricação do produto em questão, surgindo a oportunidade da Açoldas se inserir no mercado através da conquista do seu primeiro cliente. Acredita-se que, o fato de a empresa B, querer extinguir a fabricação do produto em questão, possa ser uma “porta de entrada” para a Açoldas, na medida 52 em que poderá inclusive propor uma parceria, no sentido de adquirir um know how para iniciar eventualmente a produção do equipamento. Independentemente disso, faz-se necessário, que a empresa B saiba do interesse da Açoldas em fazê-lo e, por conta disso, sugere-se que o gestor da Açoldas agende uma visita à empresa B, a fim de expor essa intenção e de os mesmos se conheçam e eventualmente vislumbrem possibilidades. Essa sugestão se justifica na medida em que a Açoldas é uma empresa nova e, por esse motivo, ser pouco conhecida. Questões de credibilidade normalmente pesam na escolha de um fornecedor de produtos, principalmente quando se fala em compras organizacionais, onde o processo de compra é baseado na racionalidade. Com a realização das entrevistas, ficou registrado mais uma vez que o tempo é fator primordial, onde muitas vezes quem está mais perto do cliente é quem ganhará a venda indiferente ao preço em específico, mas sem jamais abrir mão da qualidade. 53 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho originou-se do diálogo com o sócio da empresa Açoldas, buscando descobrir qual a possibilidade de inserção de um novo produto na região do Vale do Taquari, para então realizar um trabalho que pudesse realmente contribuir para o crescimento dessa empresa. Identificando a necessidade de ampliar os conhecimentos na área de marketing foi proposto o presente trabalho, que abordou o estudo de mercado para um novo produto. Estudo este que é muito importante para promover o crescimento de algum empreendimento, preferencialmente, ainda antes de investir. A fundamentação teórica permitiu à acadêmica pesquisar diferentes autores, buscando as definições mais adequadas à realidade da atual estrutura da empresa. A fundamentação teórica também auxiliou para a definição do método de pesquisa e da coleta de dados, que contribuiu para o desenvolvimento do estudo em questão. O objetivo geral deste trabalho foi o de analisar a viabilidade de inserção de um novo produto e fornecê-lo para indústrias de implementos rodoviários no Vale do Taquari. Para que esse objetivo fosse alcançado se elencou os objetivos específicos, que de um modo geral apresentam os seguintes resultados: Primeiramente foi possível apurar se existe produto similar no mercado da nossa região e constatou-se que não. Consequentemente pôde-se perceber que a origem de fabricação é do polo de Caxias do Sul, o preço varia de R$100,00 a R$1.000,00 a unidade e a distribuição do produto tem sido de forma pontual de 54 acordo com as necessidades dos clientes. E por fim, foi possível identificar três possíveis demandadores do produto em questão nesse trabalho. Percebe-se desse modo, que o objetivo do trabalho foi alcançado. Com base nos resultados obtidos acredita-se que a empresa possa verificar e identificar os padrões de qualidade dos atuais produtos adquiridos por essas empresas pesquisadas e, na medida em que tenha recursos para produzir os mesmos, dentro de no mínimo, os mesmos padrões de qualidade do produto dos principais e atuais fornecedores para que evolua como empresa fornecedora não só de serviços, mas também de produtos, conquistando espaço e reconhecimento no mercado. Com o desenvolvimento deste estudo notou-se que o desenvolvimento de um novo produto é desafiador. Na medida em que se envolve, surgem novos fatores que podem desenrolar novas pesquisas e pesquisas que apontam muitos obstáculos enfrentados por todas as empresas que brigam para sobreviver a “máquina” brasileira. 55 REFERÊNCIAS BATESON, John E. G. HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de Serviços. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. COBRA, Marcos. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Porto Alegre: Bookman, 2005. CHURCHILL, Gilbert A. PETER, Jr. J. Paul. Marketing: Criando valor para os Clientes. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2010. GOLDENSTEIN, Marcelo; ALVES F., Marcelo; Azevedo L.S., Rodrigo. A indústria de implementos rodoviários e sua importância para o aumento da eficiência do transporte de cargas no Brasil. Disponível em . Acesso em: 29 mar. 2014. KARDEC, Alan; ZEN, Milton. Gestão estratégica e fator humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 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Qual o custo médio dele? 6 – Existem dificuldades no processo de compra e entrega desse produto e/ou com o fornecedor? Quais? 7 – Se houverem dificuldades, existe a possibilidade de parceria com um novo fornecedor? Quais seriam os pré-requisitos para tal?