2 

 

  
 

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: 

UMA ANÁLISE DO PROCESSO NO SENAI – LAJEADO/RS 

 

Marcelo Francisco Schedler
1
 

Evania Schneider
2 

 

 

RESUMO: Este trabalho objetivou analisar o método utilizado para a Avaliação de Desempenho dos 

colaboradores do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) de Lajeado/RS. Este processo tem 
relevante importância na área de Recursos Humanos das empresas, servindo como base de estudos futuros. A 

pesquisa é de cunho qualitativo, exploratória, bibliográfica e documental. Para isto foram entrevistados 8(oito) 

colaboradores e 1(um) gerente, ambas as partes envolvidas diretamente no processo. Os dados da pesquisa foram 

analisados e concluiu-se que o processo possui pontos positivos, mas carece de maior clareza no que diz respeito 

à sua aplicação, principalmente entre os envolvidos, colaboradores e empresa. 

 

PALAVRAS-CHAVE: Avaliação de desempenho. Recursos humanos. Colaboradores. 

 

 

PERFORMANCE EVALUATION: 

AN ANALYSIS OF THE PROCESS IN SENAI - LAJEADO/RS 

 

ABSTRACT: This study aimed to analyze the method used for the Performance Evaluation of employees of 
the Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) Lajeado/RS. This process is of great significance in 

the Human Resources area of the companies, being the basis for future studies. The research is of qualitative, 

exploratory, bibliographical and documentary character. For this study eight (8) employees and one (1) manager 

have been interviewed, both parties involved directly in the process. The survey data have been analyzed and it 

was concluded that the process has positive points, but it lacks clarity regarding to its application, mainly among 

stakeholders, employees and company. 

KEYWORDS: Performance Evaluation. Human Resources. Employees. 

 

 

1 INTRODUÇÃO 

Atualmente são visíveis os efeitos da globalização e a velocidade com que as 

informações estão disponíveis para as empresas, fazendo com que a Administração de 

Recursos Humanos tenha cada vez mais importância neste cenário. A competitividade faz 

                                                   
1
 Superior em Gestão de Micro e Pequenas Empresas, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, Graduando 

em Administração de Empresas.
 

 

2
 Bacharel em Administração de Empresas e Ciências Contábeis, Especialista em Gestão de Pessoas e Gestão      

Universitária, Mestre em Administração. 

 



3 

 

  
 

com que elas busquem maneiras de se tornar mais competitivas e diferenciadas no mercado, 

assim o capital humano passou a ser o centro dos assuntos empresariais.  

Neste cenário, a área de Recursos Humanos deixou de ser apenas executora da folha 

de pagamentos, passando a ter papel fundamental na seleção, formação, desenvolvimento, 

avaliação, retenção e gerenciamento de talentos; sendo inclusive área de assessoramento, 

participando ativamente no planejamento estratégico das organizações. Com este, o processo 

de Avaliação de Desempenho dos colaboradores passa a ter importância na moderna gestão 

das empresas. 

Nessa perspectiva as pessoas tornam-se atores principais nas organizações, pois cada 

vez mais é aceita a máxima de que o maior patrimônio de uma empresa não está apenas no 

seu capital financeiro ou patrimonial, e sim, no seu capital humano.  Ou seja, as organizações 

passam a entender que as pessoas possuem objetivos e motivações, e esses devem ser 

compreendidos, para juntos alcançarem os objetivos da empresa. As pessoas são avaliadas a 

todo momento pelos resultados apresentados, assim, uma boa avaliação é um meio de reter 

talentos e, também, uma forma dos líderes e liderados discutirem novas possibilidades e 

ferramentas para maximizar os resultados.   

Acreditando nisto, este trabalho objetivou analisar o método utilizado para Avaliação 

de Desempenho dos colaboradores do SENAI, identificando pontos fortes e oportunidades de 

melhorias. 

 

 

2 REFERENCIAL TEÓRICO 

 

2.1 Avaliação de Desempenho 

Segundo Leandro (2009, p. 27), a Avaliação de Desempenho é o “Processo que visa 

situar o indivíduo e a organização na qual se insere, em relação a seu nível de ajuste funcional 

e ao aproveitamento integral de suas potencialidades”. Ainda segundo a autora, a Avaliação 

de Desempenho é um processo que se inicia já nos primeiros tempos de nossas vidas, e passa 

a ser um processo contínuo que nos aprova ou reprova. No período escolar passamos por 

inúmeras etapas de avaliação, dentre algumas delas ocorre a reprovação, e esta soa para as 

pessoas sempre como algo ruim (LEANDRO, 2009).  

O processo de Avaliação de Desempenho que nos acompanha, toma corpo com o 

ingresso na vida profissional. É quando ingressamos na empresa que passamos a ser 

permanentemente avaliados, seja de maneira formal ou informal. 



4 

 

  
 

A ideia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é vista como prática 

desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992) e, é tão antiga quanto a civilização. O autor 

informa que por meio de registros escritos, os Sumérios, sociedade que floresceu no Vale de 

Eufrates, há aproximadamente 6000 anos, já realizavam avaliações com frequência, de 

maneira que, com esta ferramenta poderiam saber o valor das coisas que transacionavam, 

como por exemplo, metais e ferramentas. 

Chiavenato (1994) relata que as práticas de avaliações de desempenho remontam ao 

passado dando o exemplo de Santo Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema 

combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos 

jesuítas. 

Neste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa 

importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de tornar-se uma das mais 

importantes ferramentas da Administração de Recursos Humanos (ARH). 

Lucena (1992) compreende a Avaliação de Desempenho como a verificação da 

atuação da força de trabalho na produção de resultados, reforçando que, este conceito abrange 

como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado), com algo que foi 

estabelecido antes (meta). Logo, entende-se que a Avaliação de Desempenho é a técnica que 

auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um colaborador na 

organização. 

A Avaliação de Desempenho serve para diversos propósitos, como identificar as 

necessidades de treinamento e desenvolvimento, analisando as habilidades e competências 

dos colaboradores que se encontram inadequadas e para as quais podem ser desenvolvidos 

programas de melhorias; e validação de programas de seleção e desenvolvimento (ROBBIS, 

2005). 

Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da 

área de Recursos Humanos, é, também, um componente essencial e necessário para o 

planejamento estratégico organizacional. Para Pontes (1999, p. 24), a Avaliação de 

Desempenho “É o sopro da vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as 

estratégias organizacionais não farão o menor sentido”. 

A Avaliação de Desempenho, vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no 

cargo” (CHIAVENATO, 1994), está associada às práticas de Administração de Recursos 

Humanos. Enfatiza o autor que, trata-se de um conceito dinâmico, haja vista acreditar na 

existência de permanente avaliação, formal ou informal, nas organizações. Neste sentido, a 

área Recursos Humanos constitui um setor de direção imprescindível na atividade 



5 

 

  
 

administrativa, podendo localizar problemas de supervisão de pessoal, integração do 

empregado à organização ou no cargo que ocupa; dissonâncias, não aproveitamento total de 

colaboradores com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, motivação, entre 

outros (CHIAVENATO, 1994).  

Segundo Robbins (2003), há gerentes que não gostam de fazer avaliações de 

desempenho por três razões: primeiro, por se sentirem desconfortáveis discutindo deficiências 

de desempenho com os colaboradores; segundo, considerando que os colaboradores poderiam 

apresentar certa resistência quanto às melhorias em algumas áreas; e terceiro, os gerentes 

temem uma confrontação quando da apresentação de avaliações negativas.  

Segundo Pontes (1999, p. 24), “A Avaliação de Desempenho é, sem nenhuma dúvida, 

a função primordial dos líderes das organizações”. Para poderem alcançar a compreensão do 

processo e sua importância faz-se necessário que os gerentes sejam primeiramente treinados 

para realizarem a Avaliação de Desempenho. 

Para se obter avaliação mais formal, foram criados diversos métodos de aplicação 

desta avaliação, comentados por autores como Chiavenato, 2010; Robbins, 2003, Pontes 

1999; Leandro 2009; Lucena 1992; Bergamini, 2010, a seguir descritos. 

 

 

2.2 Modelos existentes e metodologia de aplicação 

Segundo Chiavenato (2008), existem vários tipos de Avaliação de Desempenho a 

serem utilizados pelas empresas. A escolha deve recair de acordo com o seu tipo, área de 

atuação e objetivos que pretendem alcançar. 

Segundo Bergamini (2010, p. 168), “O grande incremento da Avaliação de 

Desempenho multiplicou generosamente os diferentes tipos de instrumentos através dos quais 

as empresas procuram levantar as principais características dos indivíduos em situações de 

trabalho”. 

Dessa forma, o mesmo autor relaciona os tipos básicos de métodos a serem ajustados a 

estas características e peculiaridades, tais como: 

 Método das escalas gráficas: é o mais utilizado e simples de aplicação, pois o 

avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, eixo 

vertical (fatores de avaliação), e o eixo horizontal (grau de medição de cada fator). 

Geralmente se utilizam de três, quatro ou cinco graus de variação, podendo ser, por 

exemplo, ótimo, bom, regular, sofrível e fraco; 



6 

 

  
 

 Método da escolha forçada: método usado para contornar e neutralizar os efeitos da 

generalização e do subjetivismo do método das escalas gráficas. Utiliza frases 

descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual; 

 Método da pesquisa de campo: é o método que utiliza a entrevista de um especialista 

(staff) com o gerente (linha), para em conjunto avaliar o desempenho de seus 

subordinados. Essa avaliação é feita pelo gerente, mas com o auxílio do consultor; 

 Método dos incidentes críticos: é o método tradicional e simples que se baseia nas 

características extremas (incidentes críticos) representando os desempenhos positivos 

ou de sucessos, e os negativos ou de fracassos;  

 Lista de verificação: na prática é uma simplificação do método das escalas gráficas. 

Baseia-se na relação de fatores de avaliação a serem considerados e aplicados por 

meio de um check-list a respeito de cada colaborador. 

Cabe ressaltar que, para uma boa Avaliação de Desempenho, os indicadores de 

desempenho e os tipos básicos de métodos são importantes para subsidiar na tomada de 

decisão dos gerentes, sendo usado como histórico para futuras avaliações. O próprio plano de 

ação e as estratégias para desenvolvimento do colaborador estão relacionadas com indicadores 

que avaliam o seu trabalho, ou seja, o quanto se produz, com que qualidade, o tempo e os 

custos (CHIAVENATO, 2008). 

Segundo Chiavenato (2008), a Avaliação de Desempenho deve ser de interesse 

principal do colaborador, mas que todos devem participar do processo, pois avaliação na qual 

exista responsabilidade mútua traz melhores benefícios para o colaborador e para a própria 

empresa. O autor destaca algumas formas modernas de Avaliação de Desempenho utilizadas 

pelas organizações e o modo de envolvimento dos participantes: 

 Autoavaliação de Desempenho: a pessoa avalia o seu próprio desempenho, tomando 

por base alguns referenciais como critérios, para evitar a subjetividade implícita no 

processo; 

 O gerente: na maioria das vezes o gerente possui a incumbência de avaliar o 

subordinado, com a assessoria da área de RH, que estabelece os meios e os critérios 

para que a avaliação possa acontecer; 

 O indivíduo e o gerente: se a avaliação tem como maior interessado o próprio 

colaborador, então nada melhor do que aproximar as duas partes. O envolvimento do 

gerente e deste colaborador é uma tendência forte nas organizações, e neste modelo o 

gerente serve como orientador; 



7 

 

  
 

 A equipe de trabalho: nesta modalidade é a própria equipe de trabalho que faz a 

avaliação dos seus integrantes. Ela é que faz a Avaliação de Desempenho dos seus 

participantes, bem como a definição de objetivos e metas a serem alcançadas; 

 A avaliação de 360 graus: esta avaliação é feita de modo circular por todos os 

participantes que possuem alguma interação com o processo de Avaliação de 

Desempenho, como por exemplo, o gerente, os colegas e os pares; os subordinados, os 

clientes internos e externos, os fornecedores. Em suma, todas as pessoas ao redor do 

avaliado; 

 A avaliação para cima: ao contrário do modelo onde o supervisor avalia os 

subordinados, neste os subordinados avaliam suas gerências e supervisores, 

permitindo que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo 

novas abordagens; 

 A comissão de avaliação do desempenho: em algumas organizações é criada uma 

comissão de avaliação especializada, com fim específico e composta de pessoas 

interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão é formada por pessoas de 

diversas áreas ou unidades, e formado por participantes permanentes e transitórios; 

 A área de RH: neste modelo, o RH assume integralmente a Avaliação de 

Desempenho dos colaboradores, sendo totalmente centralizado e conservador. Este 

modelo está em desuso por ser monopolizador e burocrático; 

 Avaliação participativa por objetivos (APPO): muitas empresas estão adotando este 

sistema de administração de desempenho que utilizam a participação ativamente de 

colaboradores e gerentes. Esse novo sistema requer um intenso relacionamento e visão 

proativa, e é democrático, participativo, envolvente e motivador. 

 

 

2.3 Benefícios, vantagens e desvantagens da Avaliação de Desempenho  

A Avaliação de Desempenho, por meio de suas políticas e práticas, tem a capacidade 

de integrar todos os processos inerentes de pessoas e quando instituído de forma séria, formal 

e eficaz é capaz de avaliar a Gestão de Pessoas nos diversos processos que são realizados na 

organização. As ferramentas, os programas e os métodos que surgem para melhorar a 

administração organizacional, quando bem implantadas e aplicadas, trazem benefícios que 

podem ser enxergados a curto, médio e longo prazo à organização, gerente e para os 

colaboradores em geral, comentados na sequência (CHIAVENATO, 2000).  



8 

 

  
 

 

2.3.1 Benefícios para o gerente 

 Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de 

avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de 

neutralizar a subjetividade; 

 Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus 

subordinados;  

 Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a 

Avaliação de Desempenho como um sistema objetivo; verificando como está o seu 

desempenho, através desse sistema.  

 

 

2.3.2 Benefícios para o subordinado 

 Conhece as regras do “jogo”, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho 

que a empresa valoriza em seus colaboradores; 

 Conhece quais as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho e seus pontos 

fortes e fracos; 

 Conhece as providências que o líder está tomando quanto às melhorias de seu 

desempenho (programa de treinamento e estágio), e as que ele próprio (o subordinado) 

deve tomar (autocorreção, mais empenho e atenção no trabalho, cursos);   

 Faz autoavaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.   

 

 

2.3.3 Benefícios para a organização 

 Avalia seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição de 

cada colaborador; 

 Identifica os colaboradores que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em 

determinadas áreas de sua atividade e seleciona os que têm condições de promoção ou 

transferências;  

 Dinamiza a política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos 

colaboradores (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a 

produtividade e melhorando o relacionamento interpessoal no ambiente trabalho.  



9 

 

  
 

 A preocupação principal dos gestores nos processos de Avaliação de Desempenho 

concentra-se na busca contínua de desempenhos superiores e plenos, visando o 

aprimoramento da organização e do indivíduo. O uso de um instrumento para avaliar o 

desempenho humano aperfeiçoa os resultados dos recursos aplicados e do talento 

humano. O uso sistêmico da Avaliação de Desempenho tem o objetivo de favorecer a 

empresa com uma ferramenta gerencial; e processos estruturados que podem ajudar a 

gerir o desempenho humano na busca contínua da produtividade, qualidade de vida no 

trabalho, motivação e aprimoramento profissional do indivíduo ou da equipe.  

A ferramenta para Avaliação de Desempenho não pode ser utilizada apenas como 

critério, meio ou forma de medir o desempenho humano, com o único propósito de mudar um 

cargo ou até mesmo uma faixa salarial. Deve ser usada com a intenção de melhoria, tanto do 

desempenho organizacional como também de desempenho profissional. Nesse ponto, a 

diretoria, com total conhecimento do modelo de Avaliação de Desempenho, pode premiar os 

colaboradores.  

Para isso, os estilos gerenciais predominantes na organização e seus efeitos na 

administração do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade, de modo 

a indicar uma intervenção mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada e não 

correr o risco de implantar a Avaliação de Desempenho em um ambiente organizacional sem 

as mínimas condições de absorver a filosofia do processo (LUCENA, 1992). 

Alguns pontos críticos em relação à Avaliação de Desempenho, conforme Chiavenatto 

(2008) podem ocorrer quando: pessoas envolvidas no processo observam, como sendo apenas 

uma situação de recompensa ou de punição para o desempenho passado; quando a avaliação 

recai mais sobre formulários do que propriamente sobre avaliação crítica e objetiva do 

desempenho; quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto e tendencioso, 

prejudicando o processo de avaliação; quando há comentários desfavoráveis do avaliador que 

acabam conduzindo a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado; e quando 

a avaliação é inócua, isto é, não conduz a lugar algum e não agregam valor a ninguém. 

Ao referir a Avaliação de Desempenho como instrumento „chave‟ na Gestão de 

Pessoas, implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação. Na 

medida em que prevaleça como tal, é fundamental que a empresa cultive um clima de justiça e 

objetividade na avaliação. 

 

 

 



10 

 

  
 

3  METODOLOGIA 

Quanto aos procedimentos metodológicos, esta pesquisa classifica-se como: pesquisa 

aplicada; com relação à abordagem do problema é qualitativa (não conclusiva); quanto aos 

objetivos é exploratória; já os procedimentos técnicos utilizados basearam-se na busca de 

dados secundários, sendo utilizada para isto pesquisa bibliográfica e documental.  

A pesquisa aplicada, segundo Barros (2000, p. 78) “[...] é aquela em que o pesquisador 

é movido pela necessidade de conhecer para a aplicação imediata dos resultados. Contribui 

para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na 

realidade”.  

Assim, este trabalho buscou adquirir conhecimentos e dar soluções para os problemas 

específicos, ou seja, aprimorar o processo de Avaliação de Desempenho do SENAI 

Lajeado/RS e propor soluções para o problema identificado. 

A pesquisa qualitativa, segundo alguns autores como Malhotra et al. (2005), Aaker 

(2004), McDaniel (2004) e Chaoubah (2007), é apropriada quando se enfrenta uma situação 

de incerteza, pois os resultados podem divergir das expectativas e também podem mudar o 

julgamento. Os dados são coletados para esclarecer possíveis problemas metodológicos, que 

não estão claros quanto ao problema de pesquisa. O método é menos estruturado, mas mais 

intensivo que as entrevistas por meio de questionários. 

Para McDaniel (2004, p. 120), “[...] a pesquisa qualitativa pode ser usada para analisar 

as atitudes, os sentimentos e as motivações de um grande usuário”. Portanto, é possível 

compreender melhor as emoções e os sentimentos das pessoas. Segundo Sampieri (2006), a 

entrevista qualitativa é mais flexível e aberta. É uma conversa entre o entrevistador e o 

entrevistado. Esta pesquisa caracterizou-se como qualitativa, visto que, o conteúdo das 

entrevistas individuais e das observações realizadas foi avaliado pela qualidade e 

interpretação das respostas. 

Quanto à sua natureza, a pesquisa é exploratória, que, de acordo com Gil (1996), tem o 

objetivo de aprimorar ideias. Hair et al. (2005) complementa ao afirmar que a pesquisa 

exploratória serve para desenvolver melhor a compreensão do tema abordado. Para Chaoubah 

(2007), a pesquisa exploratória inicia sua busca em dados secundários, sendo uma busca 

informal de dados diretamente com os pesquisados, procurando identificar as variáveis que 

causam o problema e formular soluções ou hipóteses sobre o caso que está sendo estudado. 

Para a realização deste estudo, a pesquisa realizada foi de caráter exploratório, pois é a 

melhor e a mais adequada maneira de se adquirirem informações precisas, desenvolver o 

conhecimento e, formular soluções para os problemas das políticas analisadas. 



11 

 

  
 

Quanto aos procedimentos técnicos, foi realizada pesquisa bibliográfica, que, segundo 

Gil (1999) e Severino (2007), é aquela desenvolvida a partir de material já elaborado e 

disponível, constituído principalmente de documentos impressos em livros, artigos científicos, 

dissertações e teses. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhadas por outros 

pesquisadores e, devidamente registradas.  

Também foi realiza pesquisa documental que para Gil (1999, p. 66), “[...] vale-se de 

materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser 

reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”. Mattar (2004) destaca que as 

informações arquivadas nas empresas têm um custo praticamente desprezível. Podem ser de 

grande importância, não só para a pesquisa em pauta, mas também para o delineamento de 

novas pesquisas. 

Neste estudo foram utilizados dados históricos, funcionamento, regulamentação; todos 

os documentos necessários que serviram como fonte de informação da empresa foco do 

estudo. 

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas individuais, aplicação de 

questionários com perguntas semiestruturas, observações e pesquisas documentais. Foram 

realizadas entrevistas individuais com pessoas que ocupam posições estratégicas na empresa 

foco da pesquisa, totalizando 8(oito) colaboradores e 1(um) gestor. O questionário do gestor 

composto de 7(sete) perguntas e o dos funcionários 11(onze) perguntas. De posse do resultado 

pode-se fazer a análise da qualidade das respostas com o objetivo de buscar o sentimento 

geral dos entrevistados em relação ao processo.  

Segundo Malhotra (2006, p.163), é considerada como sendo de profundidade: “uma 

entrevista não estruturada, direta, pessoal em que um único respondente é testado por um 

entrevistador altamente treinado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sentimentos 

subjacentes sobre um tópico” 

Aaker (2004) relata que entrevistas feitas cara a cara têm grandes vantagens, pois 

desperta o interesse nas pessoas, fazendo com que aumente o índice de participação e 

contínua empatia dos respondentes. As entrevistas pessoais normalmente são escolhidas 

quando se precisa coletar dados de pessoas estratégicas e tratar de forma a analisar a 

qualidade das respostas.  

Para Aaker (2004, p. 209), “entrevistas semiestruturadas são extremamente 

demandantes e dependem muito da habilidade do entrevistador”. É necessário estabelecer 

logo no início da conversa uma empatia e um clima de credibilidade. Para isso, é fundamental 

ter uma pessoa bem informada e com autoridade no assunto. Segundo Vergara (2004), os 



12 

 

  
 

dados podem ser coletados por diversas técnicas, portanto deve ser verificado o que mais 

atende ao problema de investigação. 

Os dados coletados foram analisados e interpretados de forma qualitativa e não através 

de estatísticas, regras e outras generalizações, a qualitativa trabalha com descrições, 

comparações e interpretações. 

 

 

4 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA 

O diagnóstico da situação atual foi realizado com base no levantamento de dados feito 

em documentos da Gerência de pessoas, observações, conversa informal e entrevistas com o 

gestor e os colaboradores, descritos a seguir.  

 

 

4.1 Estrutura organizacional  

O SENAI possui vários níveis funcionais e hierárquicos, tendo como principal 

referência o Diretor Regional, logo após o Diretor de Educação e Tecnologia, os Gerentes das 

diversas áreas e os Gestores das Unidades Operacionais.  

  

 

4.2 Políticas de recursos humanos  

Verifica-se por meio de pesquisa documental que as políticas de Recursos Humanos 

do SENAI – Lajeado/RS estão alinhadas ao Planejamento Estratégico da Organização 

(SENAI–RS), proporcionando respaldo para a aplicação nesta Unidade.  

 

 

4.2.1 Avaliação de Desempenho 

Observa-se que a empresa incentiva o trabalho em grupo, como forma de atingir os 

resultados do Planejamento Estratégico. Cada Unidade local do SENAI possui seu Plano de 

Ação anual. Envolve os colaboradores e suas necessidades de treinamento, identificados na 

Avaliação de Desempenho, objetivando o crescimento profissional de cada colaborador. 

A Avaliação de Desempenho é realizada anualmente com o levantamento das 

necessidades de treinamentos, exceto no primeiro período após a admissão, se este ocorreu no 

nível I, que é de 6 (seis) meses. A cada ano o colaborador deverá ter avaliado e revisado o seu 

Nível de Ocupação, por consequência, o seu grau de contribuição.  



13 

 

  
 

Com base na Avaliação de Desempenho anual, o Gestor passa a ter os indicadores 

necessários para a administração da remuneração e desenvolvimento profissional. O gestor 

não depende apenas da avaliação satisfatória do colaborador para indicar aumentos salariais, 

pois consta na política da empresa que isto só poderá acontecer se a organização tiver 

condições financeiras para tanto e, caberá ao gestor indicar os possíveis colaboradores em 

condições de receber este aumento.  Por isto, é possível identificar através de análise 

documental e nas entrevistas com os colaboradores que, alguns tiveram aproveitamento 

adequado no processo de Avaliação de Desempenho e avançaram horizontalmente dentro de 

suas carreiras, mas isso não refletiu em aumento no salário.  

Nesse contexto, as avaliações anuais podem evidenciar situações como: 

 Abaixo do escore anterior, significa que o grau de contribuição diminuiu, neste caso, o 

Gestor deverá administrar seguindo o previsto no item “Colaboradores que 

diminuíram seu grau de contribuição”, que consta na política da empresa. Desta forma, 

semestralmente, os colaboradores que diminuíram seu Grau de Contribuição serão 

avaliados, e se completarem 2 (duas) avaliações sem recuperação no nível, o Gestor 

deverá emitir relatório à Diretoria relatando os fatos e justificando os procedimentos 

aplicados ou a serem adotados;  

 Igual ao escore anterior significa que o grau de contribuição se manteve, neste caso, 

quanto à alteração funcional nada será proposto, apenas o Gestor deverá incentivar o 

colaborador a crescer na empresa;  

 Acima do escore anterior, significa que o grau de contribuição foi melhorado, 

portanto, o Gestor deverá verificar as condições de alterações funcionais e havendo 

possibilidade, providenciar a efetivação do novo enquadramento, seguindo as regras 

descritas. Este novo enquadramento leva o colaborador a um crescimento horizontal 

dentro da mesma carreira. 

Os instrumentos que foram verificados e fazem parte da Avaliação de Desempenho, 

bem como os envolvidos nesse processo são: 

 O Gestor da Unidade, além do próprio colaborador, participam da Avaliação de 

Desempenho; essa é a maneira tradicional onde, por meio dos instrumentos aplicáveis 

verifica-se o grau de contribuição e desempenho do colaborador;  

 O Gestor possui a incumbência de avaliar o colaborador no período compreendendo 

entre a última avaliação e a que será realizada, de forma isenta e justa; 



14 

 

  
 

 Emitir “Demonstrativo de avaliação e enquadramento” para todos os colaboradores de 

sua Unidade; 

 Emitir “Avaliação individual da ocupação” para os colaboradores que devam ter 

alterações funcionais e/ou salariais;  

 Cabe ao Gestor dar feedback aos colaboradores. 

 

Com relação ao último item cabe relatar que são pouco divulgados os objetivos da 

Avaliação de Desempenho para os colaboradores e para a organização em si, ou seja, não se 

sabe bem qual o papel das partes neste processo; apresentando confusão no que diz respeito 

aos aumentos salariais (quando aplicá-los) ou mesmo na possibilidade de desenvolvimento 

pessoal. 

 

 

4.3 Análise dos resultados da pesquisa 

Ao analisarmos uma pesquisa temos a possibilidade de desvendar o que até o 

momento “encobria os olhos”, pois através dela que as perguntas sofrerão abalo, seja para 

confirmar o diagnóstico, ou para refutá-lo. Tudo isto passa por querer buscar uma ou várias 

respostas que possam ajudar a responder os objetivos propostos. 

Para melhor compreensão de quem são os 8 (oito) entrevistados desta pesquisa 

(colaboradores e gestor), apresentam-se neste capítulo algumas características dos mesmos, 

dispostos de maneira que possibilite a identificação de suas percepções em relação às 

perguntas, quando da aplicação do instrumento.  

 

 

4.3.1 Entrevista com o gerente  

Em relação às respostas provindas da entrevista com o gerente é possível identificar a 

opinião de uma das partes envolvidas no processo, o que colabora para o entendimento do 

estudo.  

Pode-se verificar, através da interpretação das respostas obtidas do Gestor que, utilizar 

uma ferramenta que possa avaliar o colaborador na organização é muito importante, mas que 

para o sucesso desta, a aplicação deve dar-se por pessoas envolvidas e preparadas, que seja 

justa e isenta; tendo critérios claros e objetivos que possam reconhecer as pessoas de acordo 

com seus esforços prestados, possibilitando inclusive crescimento, recompensa e 

desenvolvimento. Considera incompleto o modelo atual, por não ser claro o suficiente, não 



15 

 

  
 

possuir critérios específicos, não ser efetivo o reconhecimento e recompensas para os 

colaboradores, podendo acarretar insatisfação. 

Segundo (Chiavenato, 2008. p. 249), “Há uma variedade de métodos para avaliar o 

desempenho humano. [...] Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios 

sistemas de avaliação, ajustados às suas características e peculiaridades [...]”.  

Os métodos existentes e aplicados são de forma geral adequados, mas não estão 

completos e por isso que os envolvidos não compreendem o real foco do processo; estes são 

vistos como não havendo clareza nos objetivos. Neste caso os colaboradores não sabem como 

buscar seus objetivos particulares na organização, através desta Avaliação de Desempenho. 

Dois dos pontos críticos do processo que o compromete, é a falta de um feedebak e falta de 

indicadores para avaliar o desempenho, justamente por este ser incompleto e deixar lacunas. 

Cabe ressaltar que para uma boa Avaliação de Desempenho, os indicadores de 

desempenho são importantes para subsidiar a tomada de decisão dos gestores, sendo usados 

como histórico para futuras avaliações. O próprio plano de ação e as estratégias para o 

desenvolvimento do colaborador estão relacionadas com indicadores que avaliam o seu 

trabalho, ou seja, o quanto se produz, com que qualidade, o tempo e custos (CHIAVENATO, 

2008). 

Segundo Chiavenato (2008, p. 242), “Toda pessoa precisa receber retroação a respeito 

de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções”.  

Para Pontes (1999, p. 140), “[...] a avaliação do desempenho é, antes de mais nada um 

processo de comunicação”. 

Como pontos a serem melhorados no processo de Avaliação de Desempenho estão a 

criação de critérios mais claros e específicos; programa que possa dar reconhecimento e 

recompensa para os colaboradores, passando inclusive pela participação nos resultados.  

 

 

4.3.2 Entrevista com os colaboradores  

Em relação ao conhecimento dos colaboradores sobre o processo adotado pela 

empresa, verifica-se a pouca difusão do mesmo, visto que não é comunicado de maneira clara 

o que se espera deles. Alguns relatam que o objetivo da Avaliação de Desempenho é analisar 

o crescimento profissional, e conforme a função são aplicados os critérios da avaliação. Desta 

forma, poderiam ser enquadrados em letras, que os levam ao crescimento horizontal, e assim 

levando-os a um aumento salarial. 



16 

 

  
 

Em relação à questão de o colaborador ter bem claro os objetivos do processo que a 

organização aplica, fica evidenciada através das respostas, a falta de comunicação da 

Avaliação de Desempenho como um todo, visto que não compreendem o que deles é 

esperado. Não há uma ideia clara por parte dos entrevistados de qual a serventia do processo, 

havendo relatos que é uma forma da Instituição medir anualmente a sua evolução, bem como, 

acompanhar se está de acordo com os critérios exigidos para a função; verificar se continua 

estudando e qual desenvolvimento necessita para desempenhar melhor as suas funções. 

Em relação à forma de como a Avaliação de Desempenho está sendo aplicada, as 

respostas demonstram que não está sendo eficaz, feito apenas para registro anual, e que não 

traz benefícios diretos; não é clara nos objetivos, portanto não conseguem visualizar 

benefícios do processo. Observa-se pelas respostas que o processo precisa levar em 

consideração o desempenho real do colaborador em relação à instituição, como exemplo, 

verificar na função desempenhada, as possibilidades de melhorias e aprimoramento para as 

próximas avaliações, bem como possíveis aumentos salariais e/ou até promoções.  

Receber feedback da Avaliação de Desempenho é um ponto mencionado como 

deficiente, desde a divulgação clara, bem como a execução das etapas. De modo geral avaliam 

ser fundamental receber o retorno e poderem expressar suas opiniões. Sabem que o gestor é a 

pessoa encarregada de aplicar e disseminar o processo emanado do Departamento Regional, 

sendo dele também a responsabilidade por dar feedback aos colaboradores.     

O autor Pontes faz a seguinte afirmação em relação a receber uma retroalimentação ou 

feedback: 

Avaliar desempenho nada mais é do que fornecer o feed-back construtivo, tanto no 

dia-a-dia quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa característica do 

relacionamento não existe programa positivo de Avaliação de Desempenho, 
qualquer que seja a metodologia adotada (PONTES, 1999, p. 142). 

 

Disseminar a Avaliação de Desempenho, dizer qual o real objetivo do processo, 

efetivando e aplicando o que está descrito na política de Avaliação de Desempenho, não 

apenas fazer por fazer, e não ser apenas mais um meio de preencher um papel; dar constantes 

feedbacks em relação ao processo são apontadas como possíveis melhorias. Fazendo 

cruzamento das respostas do colaborador e do gerente, é possível verificar ideias semelhantes 

tanto de quem é responsável por aplicar o processo, que já vem pronto do Departamento 

Regional, quanto dos colaboradores que recebem a aplicação, em relação a ser melhorado e 

aperfeiçoado, sendo necessária mais clareza, melhor divulgação, proporcionando elevação 

salarial e desenvolvimento na perspectiva de carreira.  



17 

 

  
 

O ponto-chave de toda a Avaliação de Desempenho é a comunicação, pois não adianta 

haver esforços para poder avaliar o indivíduo sem comunicação no decorrer do seu processo. 

Os envolvidos devem ter ciência de todo o resultado do processo de Avaliação de 

Desempenho (CHIAVENATO, 2009). 

 

 

4.4 Sugestões após análise dos resultados da pesquisa 

Neste capítulo apresentam-se algumas sugestões de ações a serem desenvolvidas pelo 

SENAI Lajeado/RS no sentido de aprimorar o processo de Avaliação de Desempenho, 

objetivando o entendimento por parte dos participantes. 

 

 

4.4.1 Sugestão I: Disseminação 

É compreensível que todo e qualquer processo nas empresas passa por fases de 

entendimento e evolução. Nota-se em relação à Avaliação de Desempenho a necessidade de 

disseminar seus objetivos; o entendimento dos papéis dos envolvidos e o que se espera de 

cada um. 

Essa disseminação deve partir de reuniões com os colaboradores e envolvidos no 

processo, para que se busque esclarecer as dúvidas, e que o entendimento seja do que deve 

ser, e não do que cada um dos envolvidos pensa ser a Avaliação de Desempenho.   

Identifica-se ser importante os colaboradores entenderem para que serve a Avaliação 

de Desempenho e quais os benefícios e as responsabilidades das partes envolvidas. A 

importância da ferramenta só será alcançada quando o pensamento estiver voltado não apenas 

para o crescimento individual, mas o coletivo. 

Como o principal problema identificado é a deficiência de comunicação. Como 

oportunidade de melhoria necessária sugere-se estruturar modelo para comunicar aos 

envolvidos o processo e métodos utilizados na Avaliação de Desempenho da empresa, no 

sentido de melhorar e diversificar os canais, podendo ser utilizados reuniões, cartazes, 

dinâmicas e outros. Assim com a compreensão do processo por parte dos envolvidos os 

resultados tendem a serem melhores e mais eficazes.   

 

 

4.4.2 Sugestão II: Avaliação com a participação da equipe 



18 

 

  
 

Como o modelo atual de Avaliação de Desempenho é baseado na participação do 

indivíduo e gerente, poderia ser expandido para um sistema onde exista a participação da 

equipe, juntamente com a colaboração dos supervisores imediatos. Esse modelo daria um 

envolvimento e comprometimento de todos para com o processo.     

Segundo Chiavenato (2008), a Avaliação de Desempenho deve ser de interesse de 

todos. A responsabilidade mútua traz melhores benefícios para o colaborador e para a própria 

empresa.  

Acredita-se que os resultados da Avaliação de Desempenho poderão ser melhores se 

existir profundidade no processo, pois a superficialidade gera dúvidas nas partes envolvidas e 

ambos passam a não acreditar na efetivação dos resultados. Para atingir essa melhora, o 

processo pode ser composto da planilha descrita no Anexo A, a qual é aplicada atualmente 

pelo Gerente. Nela deveria constar na coluna onde diz “ATENDIMENTO”, S (sim), N (não), 

P (parcialmente) um valor para cada circunstância. Exemplo: se “S” - 140 pontos, “N” - 0 

pontos e “P” - 70 pontos; e as planilhas (Apêndice A e B), respectivamente aplicadas para 

autoavaliação do colaborador e Avaliação de Desempenho pela equipe. O resultado obtido 

deveria ser a média dos modelos de avaliações, onde cada um possua um diferencial.  

 

 

4.4.3 Sugestão III: Periodicidade e feedback 

Apesar de o processo ser anual, sugere-se que a cada semestre seja feita uma prévia do 

processo de Avaliação de Desempenho, para acompanhar o desenvolvimento da avaliação 

anterior, e caso necessário, aplicar algum plano de ação para correção.  

Cada colaborador deve receber do Gerente feedback, sempre após a aplicação da 

Avaliação de Desempenho, com isso passa a existir a cumplicidade para com os resultados 

esperados de cada um dos envolvidos (gerente e indivíduo).  

Segundo Chiavenatto (2008), há uma necessidade permanente de retroação, devendo 

haver sempre informações de retorno e, sobretudo, um bom suporte de comunicação para 

reduzir ruídos e dissonâncias, bem como incrementar as consistências de entendimentos.  

 

 

4.4.4 Sugestão IV: Definição dos papéis 

Sugere-se definir de forma objetiva as diferenças de ocupação dos colaboradores que 

exercem atividades amplas, e que essa possa servir de parâmetros para a administração 

salarial diferenciada, bem como para recompensas e crescimento profissional. 



19 

 

  
 

Observa-se que nas avaliações, a atividade gerencial exige que se faça apenas o 

planejamento e/ou a execução da Avaliação de Desempenho. Torna-se necessário, também, 

executar o controle, que é o gerenciamento das informações e os resultados obtidos. 

Para acompanhamento dos resultados, sugere-se uma reunião trimestral da equipe de 

Avaliação de Desempenho, para ser verificado o andamento, bem como algum plano de ação, 

se necessário.    

O presente trabalho mostrou que na Avaliação de Desempenho do SENAI existem 

forças, mas também algumas fraquezas que podem impedir a obtenção de resultados mais 

eficazes. Para isso deve-se ter em mente que o sucesso na aplicação de uma sistemática em 

Avaliação de Desempenho, só será possível após a compreensão adequada dos papéis de cada 

um dos envolvidos e dos objetivos estarem claros. 

Espera-se que as sugestões possam auxiliar na maior eficiência e eficácia da Avaliação 

de Desempenho, e que os resultados sejam sólidos e duradouros. Cabe a seguinte reflexão: se 

por um lado uma excelente execução pode compensar os efeitos negativos de uma Avaliação 

de Desempenho mal formulada, por outro lado uma boa implantação de uma avaliação 

equivocada, pode levar a um resultado indesejado. 

 

 

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Verificou-se que existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos 

aspectos relacionados à própria avaliação, com as prioridades envolvidas, quanto na sua 

mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos às 

suas necessidades. Atualmente as informações e as mudanças ocorrem em uma velocidade 

cada vez maior e com a globalização, a nova tendência de mercado é buscar o equilíbrio entre 

o trabalho e a qualidade de vida de empresários e colaboradores, para que consigam 

sobreviver às transformações do ambiente. 

Portanto, evidencia-se que a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta importante 

para as empresas se desenvolverem e atingirem os seus objetivos, e para a vida profissional de 

quem é avaliado, representando melhorias ao contexto do trabalho e qualidade de vida. 

 O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar informações 

necessárias à identificação de oportunidades de melhorias e a elaboração de um plano de ação 

em relação a vários níveis da organização. 



20 

 

  
 

Por meio deste artigo pode-se fazer uma comparação dos diversos métodos 

disponíveis na literatura, buscando com isto a compreensão mais detalhada, para melhoria da 

sua aplicação, bem como dos seus benefícios. 

Assim, evidencia-se que cada empresa deve buscar o melhor detalhamento dos 

métodos e aplicação, pois cada uma possui sua própria cultura, cabendo construir seu 

processo com base nos métodos existentes; disseminando com bastante clareza a proposta, 

pois o segredo e o sucesso passam pela compreensão plena de todos os envolvidos.  

 

 

REFERÊNCIAS 

AAKER, David A. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 

 

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa / Cecília 

Whitaker Bergamini, Deobel Garcia Ramos Beraldo. – 4. ed. 11.reimpr. São Paulo: Atlas, 

2010. 

 

CHEMIN, Beatris Francisca. Manual da Univates para trabalhos acadêmicos. Beatris 

Francisca Chemin. 2. ed. rev. e atual. Lajeado: Univates, 2012. 310 p. 

 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 

organizações. Idalberto Chiavenato. – 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.   

 

_______________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 

organizações. Idalberto Chiavenatto. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. 21.ed. Reimpressão. 

_______________. Introdução à teoria geral da administração – edição compactada. 2. ed. 

Rio de Janeiro: Campus, 2000. 

_______________. Recursos humanos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1994. 

 

GIL, A.C.( 1994). Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São 

Paulo: Atlas. 

 

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 

 

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 



21 

 

  
 

 

LEANDRO, Ana Maria. Avaliação de desempenho: um programa sem medos. Ana Maria 

Leandro. Rio de Janeiro: Walk Ed., 2009.  

 

LUCENA, Maria Diva da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. 

 

MALHOTRA, Naresh K. et al. Introdução a pesquisa de marketing. São Paulo: Prentice 

Hall, 2005.   

 

PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. B.R. Pontes. 7. ed. São Paulo: 

LTr, 1999.  

 

ROBBINS, Stephen P., 1943 – A verdade sobre gerenciar pessoas. Stephen P. Robbins; 

tradução Celso Roberto Paschoa; revisão técnica Carlos E. Mariano da Silva. São Paulo: 

Pearson Education, 2003  

 

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Stephen P. Robbins; tradução técnica 

Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005 

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 23. ed. rev. e atual. São 

Paulo: Cortez, 2007.