1

 

MELHORIA DA GESTÃO DE ESTOQUES: ESTUDO DE CASO EM UMA 

INDÚSTRIA GRÁFICA 

IMPROVEMENT OF THE INVENTORY MANAGEMENT: CASE STUDY ON A 

GRAPHICS INDUSTRY 

Luís Felipe Glufke* E-mail: ipiglufke@itrs.com.br 
Manfred Costa* E-mail: manfred@univates.br 

*Centro Universitário Univates (UNIVATES), Lajeado, RS 
 

Resumo: Este artigo tem como objetivo a implantação de um sistema de gerenciamento de 
estoques por ponto de reposição com lote econômico de compra em uma empresa do ramo 
gráfico. O método utilizado é a pesquisa quantitativa e a revisão bibliográfica, na forma de 
um estudo de caso. Para tanto, são coletados dados referentes a estoques, compras e 
consumo da empresa no período de um ano, permitindo cálculos de média de consumo 
diário de materiais e lead times de entrega, necessários para a implantação do sistema. Os 
itens de estoque são ordenados por meio da Classificação ABC, sendo o sistema de 
gerenciamento implantado para os itens de maior relevância. Durante a implantação do 
sistema calcula-se lote econômico de compra, ponto de reposição e estoque de segurança, 
obtendo-se como resultado a simplificação do processo e a otimização dos custos de 
ressuprimento da empresa. São sugeridos ainda indicadores de desempenho para monitorar 
a eficiência do sistema proposto. 

Palavras-chave: gerenciamento de estoques, ponto de reposição, lote econômico de 
compra, estoque de segurança. 

 

Abstract: This paper aims to implement an inventory management system with reorder level 
and reorder quantity in a graphic arts company. The method used is quantitative research 
and literature review, in a case study. Therefore, data is collected regarding stocks, 
purchases and consumption of the company within one year, allowing calculations of daily 
consumption of materials and delivery lead times, needed for system implementation. The 
inventory items are ordered by ABC classification, and management system implemented for 
the most relevant items. During deployment of the system, calculates economic lot of buying, 
reorder point and safety stock, obtaining as a result a simplified process and optimizated 
replenishment costs for the company. Performance indicators are also suggested to monitor 
the efficiency of the proposed system. 

Keywords: inventory management, reorder level, reorder quantity, safety stock. 

 

1 INTRODUÇÃO 

Em época de grande competitividade, na qual quem dita os preços é o próprio 

mercado consumidor, a busca por melhores resultados depende em grande parte do 

desempenho das operações internas das organizações. De acordo com Wernke et 

al. (2011), o acirramento da competição mercadológica induz os administradores a 

buscar uma produtividade maior dos ativos à disposição. A busca pela eficiência e 



 2

eficácia torna-se uma das alternativas que uma empresa tem para ser competitiva. 

Uma estrutura enxuta, que permita produzir mais com aplicação de menos recursos 

é um poderoso diferencial competitivo.  

Há desta forma, um movimento de revalorização do papel da manufatura no 

atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Para Corrêa (2010), poucas 

áreas dentro da administração de empresas evoluíram tanto como a administração 

da produção. Todavia, um ponto crítico que costuma não ser sempre observado é o 

adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos.  

Corrêa (2010) afirma que uma extensão do conceito de estratégia de 

produção pode ser a gestão da rede de suprimentos, uma vez que os sistemas de 

administração da produção são a interface logística entre setores da empresa e 

entre seus fornecedores, executando assim papel decisivo no apoio à gestão da 

cadeia de suprimentos. O gerenciamento de estoques compõe parte importante da 

gestão da cadeia de suprimentos e influencia no desempenho financeiro de uma 

organização, uma vez que exige aplicação de recursos.  

Para Taylor (2006), poucas empresas estão preparadas para lidar com as 

pressões impostas às suas cadeias de suprimentos. Ao gerenciarem estoques, 

sujeitam-se a um alto grau de incertezas que devem ser consideradas em momentos 

de decisão. De acordo com Ballou (2006), administrar estoques é economicamente 

sensato. Assim, percebe-se que estoques têm suas vantagens, desde que 

observado o ponto crítico entre mantê-los ou não. 

Mas até que ponto e a que nível deve-se ou não manter estoques? Conforme 

Ching (2001), para que uma empresa sobreviva em um ambiente turbulento, precisa 

oferecer resultados compatíveis com as necessidades e expectativas dos clientes, 

seja no prazo, preço ou qualidade do produto e/ou serviço, o que consequentemente 

passa pela administração adequada dos estoques.  

O desenvolvimento do presente artigo busca responder a estas questões por 

meio de um estudo de caso em uma indústria gráfica, cujos principais produtos são 

rótulos e etiquetas autoadesivas. O estoque de matéria-prima é um ponto crítico da 

estratégia do negócio, que visa à máxima agilidade de entrega e flexibilidade. 

O objetivo do estudo é otimizar a aplicação de recursos financeiros da 

empresa através do adequado gerenciamento de estoques, gerando maior 



 3

produtividade dos ativos. O estudo tem sua motivação inicial na percepção do autor 

sobre uma administração inadequada dos recursos da empresa. 

 

2 REVISÃO DE LITERATURA 

 

Conforme Ballou (2006), estoques podem ser matérias-primas, suprimentos, 

componentes, materiais em processo e produtos acabados acumulados em diversos 

pontos do processo produtivo e da cadeia logística das empresas, podendo o custo 

de manutenção destes estoques representar entre 20% e 40% do seu valor anual. 

De acordo com Chopra e Meindl (2004), o estoque é o principal fator gerador de 

custos em uma cadeia de suprimentos.  

Chopra e Meindl (2004) afirmam que os estoques cíclicos existem, pois a 

produção ou compra em grandes lotes permite que sejam exploradas economias de 

escala, uma vez que custos fixos associados ao pedido e ao transporte têm 

representatividade no custo dos produtos. Para Corrêa (2010), os níveis dos 

estoques variam à medida que os fluxos de entrada e saída da etapa variam um em 

relação ao outro.  

Como causa da variação nos fluxos de entrada e saída dos processos, pode-

se citar a falta de coordenação entre as etapas, uma vez que pode não ser possível 

ou inviável coordenar taxas de suprimento e consumo a fim de que se tornem iguais 

e dispensem a formação de estoques. O desalinhamento entre os fluxos gera 

necessidade de uma estratégia de gerenciamento de estoques, visando garantir o 

bom andamento dos processos e garantindo que o lead time dependa em menor 

grau de fatores externos, estando menos sujeito à incerteza.  

De acordo com Ballou (2006), os críticos consideram os estoques como 

desperdício, pois absorvem capital que poderia ser destinado a incrementar a 

produtividade e a competitividade. Porém, Taylor (2006) afirma que, mesmo sendo 

uma solução interessante, a política de estoque zero raramente é uma opção para 

as organizações, uma vez que a exigência dos clientes por prazos reduzidos é cada 

vez maior. Há ainda, conforme Corrêa (2010), a necessidade de preenchimento dos 

canais de distribuição. Na Figura 2, observam-se os principais motivos para o 

surgimento de estoques. 



 4

                            Figura 1 - Fatores para surgimento de estoques 

 
                               Fonte: Corrêa (2010, p. 271) 

Conforme Gaither e Frazier (2008), a questão é quanto estoque manter? 

Segundo Chopra e Meindl (2004), a escolha fundamental realizada pelos gerentes 

ao tomarem decisões relacionadas a estoques está entre responsividade e 

eficiência, uma vez que o aumento dos estoques proporciona resposta mais rápida 

ao cliente, porém reduz a eficiência exigindo maior aplicação de recursos.  

Já Corrêa (2010) afirma que a utilização de estoques proporciona uma 

característica de independência entre etapas de um processo produtivo, de forma 

que quanto maior for um estoque, mais independente a etapa onde ele se encontra 

será das demais etapas que a precedem ou sucedem. 

 

2.1 Custo de pedido (CP) 

 

Para Ching (2001), o custo de pedir engloba os custos fixos administrativos 

associados ao processo de aquisição das quantidades necessárias para reposição 

do estoque. Conforme Chopra e Meindl (2004), o custo fixo do pedido inclui todos os 

custos que não variam de acordo com o tamanho do pedido, mas que ocorrem a 

cada nova solicitação de compra. Para Taylor (2006), o custo de pedido é o custo 

básico de realização e recebimento de um pedido, independente das quantidades 

envolvidas. 

Ballou (2006) afirma que ao se solicitar uma reposição, incorre-se uma 

variedade de custos relacionados ao processamento, preparação, transmissão, 

manutenção e ao pedido de compra. De acordo com Corrêa (2010), para encontrar-



 5

se o custo anual de pedido multiplica-se o custo fixo de realização de um pedido 

pelo número de pedidos feitos em um ano, ou seja, a demanda total anual dividida 

pelo tamanho de lote.  A Equação 1 apresenta o cálculo. 

�� � �� � ��	                                                                      
1� 

Onde: 

CP = Custo anual de pedir 

Cf = Custo fixo de pedido 

DA = Demanda total anual 

L = tamanho de lote 

 

2.2 Custo de armazenagem (CA) 

 

Ching (2001) define o custo de manutenção de estoque como todo o valor 

monetário necessário para se manter uma determinada quantidade de mercadorias 

em estoque por um determinado período. Para Chopra e Meindl (2004), o custo de 

armazenagem surge da combinação do custo de capital, custo de armazenagem 

física e custo de obsolescência. Gaither e Frazier (2008) exemplificam ainda os 

custos de manutenção como a soma de juros sobre a dívida, juros da renda não 

auferida, aluguel de armazém, resfriamento, aquecimento, iluminação, limpeza, 

conserto, proteção, embarque, recebimento, manuseio de materiais, impostos, 

seguro e administração de estoques.  

De acordo com Ballou (2006), os custos de manutenção dispõem-se em 

quatro classes: custos de espaço, custos de capital, custos de serviço de estocagem 

e custos de risco de estoque. Os custos de espaço são aqueles referentes ao uso do 

local de armazenamento, como por exemplo: aluguel, iluminação, instalações e 

manutenção. Os custos de capital são derivados do custo do dinheiro imobilizado 

nos estoques e são os mais intangíveis e subjetivos de todos.  Os custos de serviços 

de estocagem englobam seguros e impostos e, por fim, os custos dos riscos de 

estocagem são aqueles relacionados com a deterioração, roubos, perdas e danos 

ou obsolescência que podem ocorrer. 



 6

Conforme Corrêa (2010), para encontrar-se o custo de armazenagem 

multiplica-se o custo unitário anual de estocagem pelo estoque médio, metade do 

tamanho do lote para uma demanda considerada constante, conforme se observa na 

Equação 2.  

�� � �
 � 	2                                                                   
2� 

Onde: 

CA = Custo anual de armazenagem 

Ce = Custo unitário anual de estocagem 

L = tamanho de lote 

 

2.3 Lote econômico de compra (LEC) 

 

Conforme Taylor (2006), o ponto de equilíbrio entre custos de pedido e de 

armazenagem é conhecido como economic order quantity (EOQ), também chamado 

lote econômico de compra. Slack et al. (2009) dizem que os custos estarão próximos 

do ótimo desde que a quantidade pedida seja próxima ao resultado do lote 

econômico de compra, ou seja, pequenos erros na estimação dos custos de 

manutenção e dos custos de pedido não resultarão em um desvio significativo nos 

cálculos. Para Ching (2001), a soma destes custos é denominada Custo Total e tem 

importância no modelo do lote econômico de compra por ter o objetivo de determinar 

qual é a quantidade a ser pedida que apresenta menores custos. A Figura 2 traz 

uma modelagem gráfica do lote econômico de compra. 

                            Figura 2 – Lote econômico de compra 

 
                               Fonte: Corrêa (2010, p. 287) 



 7

De acordo com Ching (2001), quanto maior a quantidade pedida, maiores os 

custos de armazenagem, porém menos pedidos serão realizados fazendo com que 

o custo de pedir seja menor. Corrêa (2010) afirma que os custos mínimos de 

operação do sistema ocorrem quando o custo de armazenagem (CA) se iguala ao 

custo de pedido (CP), conforme descrito na Equação 4.  

�� � ��	
 � �
 � 	
2                                                                   
4� 

Onde: 

Le = Lote econômico de compra 

DA = Demanda total anual 

Cf = Custo fixo de pedido 

Ce = custo unitário anual  

Chopra e Meindl (2004) afirmam que se a demanda aumenta k, o tamanho do 

lote econômico aumenta em √�, bem como para se reduzir seu tamanho em k, os 

custos fixos de pedido devem ser reduzidos em k². Conforme Corrêa (2010), o lote 

que minimiza os custos totais de pedido e de armazenagem pode ser calculado 

conforme a Equação 3.  

	
 �  �2 � �� � ���
                                                                
3� 

Onde: 

Le = Lote econômico de compra 

DA = Demanda total anual 

Cf = Custo fixo de pedido 

Ce = custo unitário anual  

Vale ressaltar, que para Gaither e Frazier (2008), uma das maiores 

preocupações referentes a estoques são os custos não inclusos nas equações de 

cálculos do lote econômico, como: custos da falta de produtos, custos de 

oportunidade e outros custos implícitos que devem ser levados em consideração. 

 

2.4 Ponto de reposição 

 



 8

De acordo com Chopra e Meindl (2004), ao adotar uma política de revisão 

contínua de estoques, será solicitada uma quantidade determinada quando o 

estoque cair até o ponto de reposição, exigindo para estes casos uma tecnologia de 

monitoramento dos estoques disponíveis. Para Taylor (2006), existem diversas 

opções para a definição do momento de reabastecimento, inclusive simplesmente 

esperar o estoque acabar para então repor. Para Ching (2001), o sistema do ponto 

de reposição, também conhecido como método do estoque mínimo, objetiva otimizar 

os investimentos em estoque, balanceando estoque elevado com alto custo e 

estoque baixo com riscos de perda de vendas. 

Conforme Corrêa (2010), o modelo do ponto de reposição funciona de tal 

forma que sempre que uma determinada quantidade de um item em estoque é 

consumida, verifica-se se a quantidade restante é inferior a uma quantidade 

predeterminada, conhecida como ponto de reposição, e em caso positivo compra-se 

uma quantidade chamada de lote de ressuprimento. Na Figura 3 está representado 

graficamente o funcionamento do sistema de ponto de reposição. 

                            Figura 3 - Modelo do ponto de reposição 

 
                               Fonte: Corrêa (2010, p. 286) 

Corrêa (2010) afirma que para utilização do modelo, necessita-se 

anteriormente preestabelecer alguns parâmetros, que são ponto de reposição e 

tamanho de lote de ressuprimento. Conforme Ching (2001), a finalidade do ponto de 

reposição é dar início ao processo de ressuprimento em tempo hábil para que não 

ocorra a falta de material. 

Segundo Corrêa (2010), o ponto de ressuprimento pode ser calculado de 

acordo com a Equação 5, definindo o momento de realização de novas compras de 



 9

maneira que exista no estoque uma quantidade suficiente para atender a demanda 

média durante o lead time.  

�� � � � �� � ��
�                                                            
5� 

Onde: 

PR = Ponto de reposição 

D = Taxa de demanda pela unidade de tempo 

TR = Tempo de reposição 

Eseg = Estoque de segurança 

 

2.4.1 Estoque de segurança 

 

Para Corrêa (2010), no cotidiano empresarial nem sempre os pressupostos 

do sistema do ponto de ressuprimento com lote econômico aplicam-se. Em geral as 

demandas não são constantes, apresentando tendências de crescimento e/ou 

decrescimento. Para o autor, qualquer alteração na demanda ou no lead time de 

fornecimento para um valor maior do que a média durante o ressuprimento pode 

causar a falta de itens em estoque. 

De acordo com Taylor (2006), não existe quantidade de estoque capaz de 

evitar escassez, transformando a prática de gestão de estoques basicamente em 

uma questão de gerenciamento de riscos. Gaither e Frazier (2008) afirmam que 

cada vez que se fica sem estoque, há incorrência em custos. Corrêa (2010) afirma 

que para evitar a possibilidade de escassez, é utilizada uma técnica que protege o 

sistema contra variações, conhecido como estoque de segurança (Eseg). 

Conforme Slack et al. (2009), o estoque de segurança tem o propósito de 

compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Taylor (2006) diz que 

o estoque de segurança é uma ferramenta utilizada para garantir que não haja falta 

de materiais em momentos onde a demanda é maior que a esperada ou a reposição 

de estoque chega com atraso.  

Chopra e Meindl (2004) afirmam que, se o estoque de segurança mantido for 

muito grande, corre-se o risco de que os produtos não sejam vendidos e se tornem 

obsoletos, porém, ao se manter um estoque muito pequeno, podem-se perder 



 10

vendas em função da falta dos produtos. Para Corrêa (2010), a determinação da 

quantidade a ser mantida a título de estoque de segurança deve ser diretamente 

proporcional ao nível de incerteza da demanda, assumindo o valor de quanto a 

demanda real pode variar em relação à média durante o lead time. 

 De acordo com Chopra e Meindl (2004), a determinação do estoque de 

segurança envolve a opção entre os custos pela manutenção de um estoque muito 

alto e os custos ocasionados pelas perdas das vendas causadas pela manutenção 

de um estoque muito baixo. Conforme Corrêa (2010), o cálculo de estoque de 

segurança é similar em distintos sistemas. A Equação 6, apresenta o cálculo para o 

sistema do ponto de reposição com lote econômico de compra. 

��
� � �� � � � �	���                                                               
6� 

Sendo: 

Eseg = estoque de segurança 

FS = fator de segurança (conforme Tabela 1) 

σ = desvio-padrão da demanda passada  

LT = lead time de ressuprimento 

PP = periodicidade dos dados utilizados no cálculo do desvio-padrão 

Para Corrêa (2010), é possível, conhecidos os valores da média de demanda 

e desvio-padrão definir qual a quantidade de estoque a ser mantida para que haja 

uma determinada probabilidade (conforme desejada) de que a demanda não seja 

completamente atendida, podendo-se, portanto, definir o nível de estoque de 

segurança de acordo com o nível de serviço oferecido ao cliente.  

Sabendo que o aumento de estoque resulta automaticamente na melhoria do 

nível de serviço, mas também no aumento do custo de manutenção de estoques, 

Taylor (2006) questiona qual é o nível correto a ser utilizado, exigindo que se 

encontre um ponto de equilíbrio entre custo de manutenção e custo de escassez, 

medido pelo custo de uma entrega atrasada, custo de perda da venda ou até mesmo 

perda do cliente e de receitas futuras.  

Para Ching (2001), deve-se ter grande cautela ao determinar o nível de 

serviço, pois o aumento deste em apenas alguns pontos percentuais pode resultar 

em efeitos dramáticos no montante de capital investido em estoques. A Tabela 1 



 11

apresenta os fatores multiplicadores utilizados no cálculo do estoque de segurança 

conforme o nível de serviço desejado. 

                                  Tabela 1 - Fator de segurança 
Nível de serviço Fator de serviço 

50% 0,000 
60% 0,254 
70% 0.525 
80% 0,842 
85% 1,037 
90% 1,282 
95% 1,645 
96% 1,751 
97% 1,880 
98% 2,055 
99% 2,325 

99,9% 3,100 
99,99% 3,620 

                            Fonte: Corrêa (2010, p. 288) 

 

2.4.1.1 Fatores de incerteza 

 

De acordo com Gaither e Frazier (2008), quantidade pedida e ponto de 

pedido exigem uso de informações sujeitas a incertezas, como erros de estimativa 

de demanda, custos de manutenção de estoques e custo de emissão de pedido que 

podem prejudicar os resultados obtidos e elevar os custos.  

Para Corrêa (2010), a necessidade de que a incerteza seja quantificada surge 

uma vez que o nível do estoque de segurança deve ser diretamente proporcional ao 

nível de incerteza da demanda, exigindo conhecimento das características de 

variação passadas da demanda em torno de previsões feitas. Para quantificar a 

variação na demanda, utiliza-se o desvio-padrão dos erros das previsões anteriores. 

Assim, assumindo-se que a demanda se comporta de acordo com uma distribuição 

Normal, os valores necessários para que se caracterize a distribuição dos erros da 

previsão são: 

• A média das vendas passadas (µ), apresentada na Equação 7. 

• O desvio padrão (σ), apresentado na Equação 8. 

µ �  !é �   1 �  2 �  3 � " �  ##                                                 
7� 



 12

� � �
 1 %  !é �& � 
 2 %  !é �& � " � 
 # %  !é �²# % 1                      
8� 

Conforme Corrêa (2010), obtidos os valores da média (µ) e do desvio-padrão 

(σ), determinam-se as probabilidades de variação na demanda. Taylor (2006), afirma 

que, como a incerteza existente se comporta de acordo com a distribuição Normal, 

existe uma característica de curva assintótica, ou seja, cujos extremos nunca 

chegam à zero, significando que mesmo remota, sempre há uma probabilidade de 

ocorrência de algum destes valores. Justifica-se assim a afirmação de que nenhum 

estoque de segurança é suficiente para extinguir completamente a possibilidade de 

escassez. 

De acordo com Corrêa (2010), há mais uma fonte de variabilidade no estoque 

de segurança. Trata-se da variação à que está sujeito o lead time, que pode ser 

analisada com base no desempenho passado do fornecedor, caracterizado a partir 

da média e do desvio-padrão das entregas realizadas. Para Corrêa (2010), 

assumindo-se que a distribuição do lead time de ressuprimento comporta-se de 

acordo com a distribuição Normal, aplica-se um tratamento estatístico simples para 

determinar a variável. 

A Equação 9 apresenta o cálculo de desvio-padrão da demanda durante o 

lead time, conforme Corrêa (2010). 

� �  (	� � �)& � �&� �*+&                                                            
9� 

Onde: 

σ = desvio-padrão da demanda durante o lead time 

LT = lead time 

σD = desvio-padrão da demanda 

D = demanda 

σLT = desvio-padrão do lead time 

Assim sendo, Corrêa (2010) apresenta o cálculo de estoque de segurança 

(Eseg) conforme descrito na Equação 10. 

��
� � �� � �                                                                     
10� 



 13

Conforme Chopra e Meindl (2004), o estoque de segurança necessário 

cresce rapidamente com um aumento na disponibilidade dos produtos, assim como 

cresce conforme o aumento no lead time ou no desvio padrão da demanda. Por 

outro lado, uma redução na incerteza do ressuprimento auxilia na redução do 

estoque de segurança necessário.  

 

2.5 Classificação ABC 

 

De acordo com Ballou (2006), uma prática comum no gerenciamento de 

estoques é diferenciar produtos em um número limitado de categorias e aplicar uma 

política de estoques separada para cada uma, pois nem todos os produtos tem 

importância igual para a empresa em termos de vendas, margem de lucro, fatia de 

mercado, competitividade ou custo. De acordo com Corrêa (2010), itens de estoque 

podem apresentar maiores ou menores custos de estocagem, levando as empresas 

à classificação para que se possa dar maior atenção àqueles que exijam maior 

alocação de recursos. Uma forma de classificação de itens de estoque é o método 

da curva ABC.  

Segundo Gaither e Frazier (2008), a classificação ABC sugere que quanto 

maior o valor de estoque de um material, mais análise deve ser aplicada a ele. 

Conforme Corrêa (2010), para a aplicação da classificação ABC, determina-se a 

quantidade total anual consumida e, em seguida o custo médio de cada item no 

estoque. Multiplicando-se as duas variáveis, tem-se o custo total anual por item, 

valor que ao ordenado de forma decrescente gera uma ordem de importância. 

Calcula-se o custo acumulado para cada item e seu percentual em relação 

custo total e o percentual que cada item representa do total de itens. A partir daí, são 

definidos três grupos distintos, que em geral seguem um comportamento 

semelhante ao apresentado na Tabela 2. 

                                  Tabela 2 - Classificação ABC 

REGIÃO % ITENS % CUSTO 
ACUMULADO 

A 20% 80% 
B 30% 15% 
C 50% 5% 

                            Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 



 14

3 METODOLOGIA 

 

Com referência a maneira de abordagem do problema, esta pesquisa é 

classificada como quantitativa, visto que uma variedade de dados são coletados e 

analisados para possibilitar o entendimento do fenômeno em estudo. Conforme Gil 

(2006), a pesquisa quantitativa se preocupa em mensurar e analisar as relações 

causais entre as variáveis, através da uma amostra representativa do ambiente 

pesquisado. O estudo conta ainda com a revisão bibliográfica, metodologia de 

pesquisa escolhida para proporcionar o embasamento teórico necessário, buscando 

ampliar o conhecimento acerca do tema abordado. 

Vergara (2010) conceitua estudo de caso como aquele que é restrito a uma 

única ou a poucas unidades, tais como organizações, órgãos governamentais, 

unidades familiares, nações e produtos. Nos estudos de caso, a análise e 

entendimento dos dados é um processo que acontece simultaneamente à sua 

coleta. Cada nova informação, palpite ou hipótese emergente direciona a nova etapa 

do processo de coleta de dados, que conduz ao sucessivo refinamento ou 

reformulação das questões da pesquisa (MERRIAM, 1998 apud GIL, 2009). 

Gil (2009) afirma que o estudo de caso indica princípios e regras que devem 

ser observados durante o processo de investigação. Mesmo sem apresentar a 

rigidez dos experimentos e levantamentos, os estudos de caso englobam as 

seguintes etapas: 

• Formulação e delimitação do problema; 

• Seleção da amostra; 

• Determinação dos procedimentos para coleta e análise de dados; 

• Modelo para interpretação dos dados apurados. 

O estudo de caso foi realizado na Indusgraf Indústria, Comércio e Serviços 

Gráficos Ltda, indústria gráfica localizada na cidade de Lajeado-RS. A empresa tem 

como principais produtos rótulos e etiquetas autoadesivas para alimentos, bebidas, 

produtos químicos e automação, dentre os mais diversos setores da indústria. 

Foram analisadas e modificadas as práticas de gerenciamento de estoques da 

empresa, buscando otimizar a aplicação dos recursos financeiros disponíveis. 



 15

Para o estudo foram selecionados apenas os materiais denominados pela 

empresa como substratos de impressão. Tratam-se dos materiais nos quais a 

impressão dos rótulos e etiquetas é realizada e compõe a maior fração dos custos 

do produto final. Os itens selecionados são responsáveis por grande parte do valor 

total de investimento em estoques e os dados obtidos são correspondentes ao 

período de janeiro a dezembro do ano de 2014. 

Formulado e delimitado o problema, o estudo foi segmentado em duas etapas 

principais. A primeira delas é a coleta e análise de dados, na qual são coletados 

todos os dados disponíveis referentes ao consumo de materiais, compras e 

estoques no período definido. Considerou-se o fato de que um mesmo substrato 

pode ser utilizado em larguras diferentes, definindo-se como um item de estoque 

cada combinação entre tipo de material e largura existente.  

A partir daí, foram calculados o consumo diário de cada item, sua média e 

desvio-padrão. O consumo diário foi calculado a partir do cruzamento entre as 

quantidades de cada produto vendidas a cada dia e a especificação técnica destes 

produtos, de forma que foram obtidas as quantidade de cada substrato de impressão 

utilizada diariamente.  

Devido ao grande número de itens existentes, os mesmos foram classificados 

por ordem de importância por meio da metodologia da curva ABC, sendo 

selecionados para a continuidade do estudo apenas os itens classificados como A. 

Para estes itens, determinou-se o lead time médio de recebimento e seu desvio-

padrão, através do cruzamento entre datas de emissão de ordens de compra e 

recebimento do material no estoque. Foram consideradas todas as ordens de 

compra emitidas no período. 

A segunda etapa compreende a implantação do sistema de gerenciamento de 

estoques por ponto de reposição, na qual são calculados valores de lote econômico 

de compra, ponto de reposição e estoque de segurança. Os cálculos foram 

realizados de acordo com o estudado na revisão de literatura, sendo aplicados 

apenas para os itens selecionados anteriormente. 

 

4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS 

 



 16

A coleta de dados foi o ponto inicial do estudo, uma vez que possibilitou que 

posteriormente fossem determinados lead times e consumos diários de materiais, 

que por sua vez serviram para implantação do sistema do ponto de reposição com 

lote econômico de compra. Dessa forma, dividiu-se a etapa de coleta de dados em: 

• Levantamento das vendas, permitindo o cálculo do consumo diário de 

materiais, através do cruzamento com as especificações técnicas. 

• Classificação ABC dos materiais consumidos encontrados a partir do 

levantamento realizado. 

• Levantamento das compras, permitindo o cálculo do lead time de entrega 

dos fornecedores para cada material. 

 

4.1 Levantamento de vendas 

 

O levantamento das vendas foi realizado para que fossem obtidos dados 

referentes aos produtos vendidos diariamente. Estes dados posteriormente foram 

cruzados com um cadastro de especificações técnicas dos produtos, possibilitando 

assim o cálculo das quantidades de cada material consumidas diariamente para a 

fabricação de cada produto vendido no ano de 2014. Como o sistema de produção 

da empresa é por encomenda e não há produção para estoque, definiu-se que a 

necessidade de material para os produtos vendidos é igual à demanda. 

As vendas diárias foram extraídas do sistema de informações da empresa, no 

qual é possível visualizar todos os itens vendidos em um período determinado. O 

relatório foi importado e tabulado para posteriormente fosse cruzado com o cadastro 

de especificações técnicas obtendo-se o consumo de material para cada venda 

realizada. 

 

4.1.1 Consumo diário de materiais 

 

De posse dos dados referentes às vendas diárias e do cadastro de 

especificações técnicas, calculou-se o consumo diário de cada material. Como o 



 17

mesmo material pode ser utilizado em diferentes produtos, o consumo foi 

segmentado de acordo com o tipo de material e sua largura, o que gerou um total de 

72 itens diferentes, cujo consumo diário passou então a ser conhecido. Calculou-se 

ainda a média de consumo diário de cada material e seu desvio padrão. Na Tabela 3 

observa-se de forma parcial o relatório de consumo diário. 

          Tabela 3 – Consumo diário de materiais 

Material Largura 
(mm) 

Consumo 
total 

período 

Média 
consumo 

diário 

Desvio 
padrão 

consumo 
Adesivo Fosco 70 570,24 2,29 36,14 

Adesivo Couchê 72 418,85 1,68 15,81 
Fosco Borracha 76 755,51 3,03 31,50 
BOPP Perolado 80 283,43 1,14 6,00 
Adesivo Couchê 80 8.452,16 33,94 84,15 
Adesivo Fosco 80 8.717,68 35,01 96,32 
BOPP Perolado 85 1.544,05 6,20 24,22 
BOPP Perolado 90 848,17 3,41 16,17 
Adesivo Couchê 90 241.491,65 969,85 1.043,92 
BOPP Perolado 100 21.301,76 85,55 308,66 

BOPP Transparente 100 604,74 2,43 24,63 
Adesivo Couchê 100 6.613,38 26,56 131,12 
Adesivo Fosco 100 2.805,35 11,27 87,86 

Fosco DFAM450 100 4.510,56 18,11 144,69 
           Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

 

4.2 Classificação ABC 

 

De posse dos valores de consumo médio diário de cada largura de cada tipo 

de material, os mesmos foram classificados por ordem de importância. Para tanto, 

conforme determina a classificação ABC, multiplicou-se o valor médio unitário de 

cada material pelo seu consumo total no período estudado. O resultado foi 

classificado em ordem decrescente, sendo calculado ainda o valor acumulado, como 

observado parcialmente na Tabela 4.  

Desta forma foi possível determinar os itens com maior relevância, ou seja, 

aqueles cujo gerenciamento de estoque deve receber uma atenção mais adequada. 

Os itens cujo valor acumulado representa até 89,58% do total classificados como 

itens “A”, aqueles cujo valor ficou entre 90% e 97% do valor acumulado total como 

itens “B”, e os demais como itens “C”. 

 



 18

  Tabela 4 – Classificação ABC: itens A 

Material Larg. 
(mm) Total (m²) R$ Total R$ Total 

Acumulado 
% Custo 

Acumulado % Itens ABC 

Adesivo Couchê 90 241.491,65 410.535,80 410.535,80 39,45% 1,39% A 
Tyvek 1070  68G 203 67.934,08 289.399,17 699.934,97 67,26% 2,78% A 

BOPP Fosco 152 40.292,76 85.017,72 784.952,69 75,43% 4,17% A 
BOPP Perolado 100 21.301,76 42.390,49 827.343,18 79,50% 5,56% A 
Ades. DFAM450 100 4.510,56 23.815,77 851.158,95 81,79% 6,94% A 
BOPP Perolado 150 10.126,60 20.151,94 871.310,89 83,72% 8,33% A 
Adesivo Couchê 80 8.452,16 14.368,67 885.679,56 85,11% 9,72% A 
Adesivo Couchê 115 7.882,81 13.400,77 899.080,33 86,39% 11,11% A 
Adesivo Couchê 50 6.875,28 11.687,97 910.768,31 87,52% 12,50% A 
Adesivo Couchê 100 6.613,38 11.242,75 922.011,05 88,60% 13,89% A 
Adesivo Fosco 80 8.717,68 10.286,86 932.297,91 89,58% 15,28% A 

  Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

Para os itens “A”, determinou-se o lead time de recebimento por meio do 

levantamento das compras, sendo posteriormente implantado o sistema de 

gerenciamento de estoques por ponto de reposição.  

 

4.3 Levantamento de compras 

 

O levantamento das compras possibilitou que fossem calculados os lead 

times dos materiais selecionados. Os cálculos utilizaram por base as datas de 

chegada das notas fiscais recebidas no período e as datas em que foram realizados 

os pedidos. Na empresa, este controle é feito por meio de uma planilha desenvolvida 

para emissão e controle de ordens de compra, que serviu de ponto inicial do 

levantamento realizado. 

A partir da planilha, foram selecionadas as ordens de compra dos materiais 

selecionados emitidas no período estudado. Posteriormente foram separadas as 

notas fiscais referentes a estas ordens de compra e verificou-se o prazo de entrega 

de cada uma.  

 

4.3.1 Cálculo dos lead times 

 

O lead time foi determinado para cada pedido, sendo em seguida calculada a 

média de todos os pedidos realizados para cada material, gerando o lead time médio 



 19

por produto. Calculou-se ainda o desvio padrão para esta média. Na Tabela 5 

observam-se os resultados obtidos. 

                        Tabela 5 – Determinação de lead times e desvio padrão 

Material 
Largura 

(mm) 

Lead Time 

Médio 

(dias) 

Desvio 

Padrão 

Adesivo Couchê 90 13,39 5,96 

Tyvek 1070  68G 203 8,82 3,16 

Adesivo BOPP Fosco 152 12,91 6,90 

Adesivo BOPP Perolado 100 13,07 5,13 

Adesivo Fosco DFAM450 100 9,79 6,46 

Adesivo BOPP Perolado 150 13,07 5,13 

Adesivo Couchê 80 13,39 5,96 

Adesivo Couchê 115 13,39 5,96 

Adesivo Couchê 50 13,39 5,96 

Adesivo Couchê 100 13,39 5,96 

Adesivo Fosco 80 12,71 3,86 

                           Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

Os cálculos de média e desvio padrão foram realizados de acordo com o 

apresentado nas Equações 7 e 8, visto que as mesmas podem ser utilizada para  

qualquer média e/ou desvio padrão. Os valores encontrados foram utilizados 

posteriormente no lote econômico de compra e estoque de segurança. 

 

5 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE PONTO DE REPOSIÇÃO 

 

Uma vez classificados e selecionados os materiais mais importantes para a 

empresa, implantou-se o sistema do ponto de reposição, para o qual foram 

determinados estoque de segurança, lote econômico de compra e ponto de 

reposição de cada material. Primeiramente determinaram-se algumas variáveis do 

sistema, que são custo fixo de pedido e custo fixo de armazenagem.  

 

5.1 Custo fixo de pedido 

 

Para determinar o custo fixo de pedido, mapeou-se todo o processo para 

então analisar como ocorre o ressuprimento. De acordo com os procedimentos da 



 20

empresa, a necessidade de um novo pedido surge no momento em que o setor de 

PCP identifica a falta de material em estoque para algum pedido recebido. É então 

gerada uma requisição ao setor de compras, que gera e envia a ordem de compra 

para o fornecedor.  

O processamento da ordem de compra no fornecedor é acompanhado pelo 

setor de compras, visando garantir que o prazo preestabelecido seja cumprido. Há 

ainda o processo de recebimento, inspeção visual e conferência, além da 

armazenagem do material recebido. Entre perceber a necessidade de material e 

recebê-lo no estoque, há o envolvimento de três funcionários da empresa, um em 

cada setor: PCP, compras e almoxarifado.  

Determinou-se o tempo médio que cada funcionário necessita para realizar 

cada atividade relativa a um pedido de compra, bem como qual é o custo da hora de 

cada um deles, acrescidos dos devidos encargos legais. Por meio da multiplicação 

do tempo gasto pelo custo da hora de cada um, foi calculado o custo fixo de 

realização de um pedido. Na Tabela 6 podem ser visualizadas as atividades que 

compõe a realização de pedidos e seus custos. 

   Tabela 6 – Custo fixo de pedido e armazenagem 

Funcionário Custo 
Hora Atividade Tempo Custo 

Analista de 
PCP 33,64 

Recebimento de ordem de produção 00:05 R$     2,80 
Cálculo de material necessário 00:10 R$     5,61 

Verificação de estoque 00:15 R$     8,41 
Emissão de requisição interna de compra 00:05 R$     2,80 

Gerente de 
compras 40,43 

Recebimento da requisição de compra do PCP 00:05 R$     3,37 
Verificação de especificação técnica 00:05 R$     3,37 

Ligação para cotação e atualização de preço 00:30 R$     0,21 
Envio da ordem de compra ao fornecedor 00:15 R$   10,11 

Acompanhamento do andamento do pedido 00:30 R$   20,21 

Almoxarife 19,19 

Recebimento e conferência da nota fiscal 00:05 R$     1,60 
Descarregamento do caminhão 00:30 R$     9,60 

Liberação da transportadora 00:05 R$     1,60 
Transporte até a área de estocagem 00:15 R$     4,80 

Encaminhamento da nota fiscal  00:05 R$     1,60 

Gerente de 
compras 40,43 

Recebimento e conferência da nota fiscal 00:05 R$     1,60 
Alimentação do sistema de ordens de compra 00:10 R$     3,20 

Lançamento da nota fiscal no sistema 00:05 R$     1,60 
Arquivamento da nota fiscal 00:05 R$     1,60 

CUSTO FIXO TOTAL POR PEDIDO R$ 104,13 
    Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

Ao analisarmos o resultado, percebemos que para cada pedido realizado, 

independentemente de sua quantidade, incorre um custo de R$ 104,13. Assim, 

quanto menor for o número de pedidos realizados durante o ano, menor será o custo 



 21

de pedir. Para reduzir o número de pedidos realizados, basta que as quantidades 

pedidas aumentem. Todavia, quanto maior forem as quantidades pedidas, mais 

custos de armazenagem existirão. 

 

5.2 Custo fixo de armazenagem 

 

O cálculo do custo fixo de armazenagem levou em conta o custo fixo total 

anual com instalações, retirado dos demonstrativos contábeis da empresa. Realizou-

se o rateio deste custo pela área total construída, sendo o resultado multiplicado 

pela área ocupada pelo estoque.  

Calculou-se também o custo referente a toda a parcela de tempo do 

funcionário do almoxarifado não destinada ao recebimento, inspeção e 

armazenagem dos materiais, visto que neste período ele está disponível no estoque 

para atender às requisições internas de materiais realizadas pela produção. 

O custo total apurado foi dividido pela demanda total anual, obtendo-se desta 

forma um custo unitário relativo à armazenagem dos produtos para o período de um 

ano. Na Tabela 7 estão apresentados os resultados encontrados. 

Analisando-se o resultado encontrado, percebe-se que o custo de 

manutenção de um metro quadrado de autoadesivo em estoque, durante o período 

de um ano, é de dezesseis centavos. O valor pode em um primeiro momento 

parecer baixo, porém, representa um montante de R$ 77.529,95 por ano, 

considerada a demanda total anual. 

      Tabela 7 – Custo fixo de pedido e armazenagem 

Descrição Valor 
Total Custos Fixos de Instalações 2014 R$        321.952,67  

Custo fixo anual por m² - Área construída total: 1.246,84m² R$               258,21  
Custo fixo anual do estoque - Área estoque: 124,48m² R$          32.142,59  
Custo anual com pessoal (apenas com armazenagem) R$          43.947,18  

Demanda anual (m²)              484.562,21  
CUSTO FIXO UNITÁRIO DE ARMAZENAGEM R$                   0,16  

       Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

Para minimizar o custo de armazenagem, as quantidades mantidas em 

estoque precisam ser reduzidas, o que é inversamente proporcional à redução dos 



 22

custos de pedido. A fim de buscar um equilíbrio entre esses custos, calculou-se o 

lote econômico de compra. 

 

5.3 Lote econômico de compra 

Conhecidas as variáveis de custo de pedido e custo de armazenagem, além 

do valor da demanda total anual, pôde-se calcular o lote econômico de compra. A 

determinação de um valor como lote econômico de compra busca equilibrar os 

custos de realização de pedido e de manutenção de estoques. O cálculo foi 

realizado para todos os materiais selecionados e está exemplificado a seguir para o 

material “Adesivo Couchê 90mm”. Para o cálculo, foi utilizada a Equação 3. 

	
 �  �2 � 241.491,65!² � 104,130,16  

	
 �  17.792,42!² 
O tamanho de lote que equilibra os custos entre pedir e armazenar o Adesivo 

Couchê 90mm é 17.792,42m². Assim, sempre que um novo pedido for realizado, a 

quantidade a ser pedida a fim de otimizar os custos envolvidos, deve ser o mais 

próxima do lote econômico calculado. 

 

5.4 Ponto de Reposição 

O ponto de reposição de cada item foi determinado visando facilitar o 

processo de ressuprimento, buscando que as compras sejam feitas de maneira 

eficiente e equilibrando custos de aquisição e manutenção de estoques. 

Conhecendo o ponto de reposição de cada material, o comprador precisa apenas 

verificar se o nível do estoque está acima ou abaixo dele e, estando abaixo, realizar 

um novo pedido de quantidade semelhante a calculada como lote econômico de 

compra. A seguir apresenta-se o cálculo do ponto de reposição para o “Adesivo 

Couchê 90mm”, tendo-se como base a Equação 5. 

�� � 969,85!²/ 23 � 13,39 23� � ��
� 

�� � 12.986,29!² � ��
� 



 23

Conforme o resultado obtido, sempre que o estoque de Adesivo Couchê 

90mm for inferior a 12.986,29m² uma nova solicitação de compra deve ocorrer, 

visando que durante o tempo de entrega do fornecedor ainda haja material em 

estoque em nível suficiente para suprir a demanda média diária.  

Todavia, ainda não é considerada a incerteza, ou seja, a variação à que a 

taxa de demanda e o lead time de entrega estão sujeitos. Portanto, em seguida 

conclui-se o cálculo do ponto de reposição através da adição do estoque de 

segurança.  

 

5.4.1 Estoque de segurança 

 

O estoque de segurança é a quantidade necessária a fim de reduzir o impacto 

das incertezas durante o lead time. Foi determinado visando que durante o 

ressuprimento, mesmo existindo variação na demanda ou no lead time para valores 

acima da média, a probabilidade de falta de material em estoque seja pequena. 

Utilizou-se para cálculo as Equações 9 e 10, de forma que fossem considerados 

nível de serviço, variações da demanda durante o lead time e do lead time durante a 

demanda. 

Optou-se por um nível de serviço de 90%, ou seja, uma quantidade que, 

mesmo havendo variações acima da média no sistema, seja capaz de suprir as 

necessidades de 90% dos pedidos existentes.  A seguir está apresentado o cálculo 

de estoque de segurança para o Adesivo Couchê 90mm. 

��
� � 1,282 � 413,39 � 1.043,92²� 969,82&� 5,96² 
��
� � 1,282 � 6.930!² 

��
� � 8.884,26!² 

Portanto, mantendo-se uma quantidade de 8.884,26m² como estoque de 

segurança, minimiza-se a probabilidade de falta de material. Conhecidos os valores 

de estoque de segurança, os mesmo foram adicionados ao de ponto de reposição já 

calculado, obtendo-se o ponto de reposição com estoque de segurança. Os valores 

encontrados estão apresentados na Tabela 8, e assim conclui-se a implantação do 

sistema de gerenciamento de estoques por ponto de reposição.  



 24

            Tabela 8 – Variáveis do sistema de ponto de reposição 

Material Largura 
(mm) LEC Eseg Ponto de 

Reposição 
Adesivo Couchê 90 17.729,40 8.884,26 21.871,10 
Tyvek 1070  68G 203 9.403,44 6.076,94 8.482,78 

Adesivo BOPP Fosco 152 7.241,97 3.620,58 5.710,15 
BOPP Perolado 100 5.265,63 1.537,21 2.655,05 

Adesivo DFAM450 100 2.423,03 599,35 776,61 
BOPP Perolado 150 3.630,57 721,36 1.252,77 
Adesivo Couchê 80 3.316,86 472,40 926,94 
Adesivo Couchê 115 3.203,20 873,12 1.297,04 
Adesivo Couchê 50 2.991,49 566,75 936,49 
Adesivo Couchê 100 2.933,96 647,73 1.003,38 
Adesivo Fosco 80 3.368,55 473,16 918,30 

              Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

Desta forma a empresa tem informações suficientes para saber quanto pedir 

e quando pedir, de maneira a otimizar os custos envolvidos e minimizar o impacto 

das incertezas existentes no processo de ressuprimento. Dando sequencia ao 

estudo, foram sugeridos alguns indicadores que podem ser implantados com a 

finalidade de mensurar a eficiência do sistema de gerenciamento proposto. 

 

6 INDICADORES DE DESEMPENHO 

 

O mercado da indústria gráfica, no qual a empresa está inserida, tem algumas 

peculiaridades como a produção por encomenda de produtos personalizados e 

usualmente com necessidade de agilidade por parte dos clientes. A empresa não 

utiliza nenhum indicador de desempenho para controlara eficiência da gestão de 

estoques. Foram, portanto, sugeridos alguns indicadores para monitoramento da 

eficiência do sistema de gerenciamento de estoques implantado.  

O primeiro deles trata-se do nível de serviço, que permite monitorar o 

desempenho no atendimento dos pedidos recebidos. É determinado por meio do 

percentual de pedidos entregues no prazo solicitado, tendo como meta o nível de 

serviço utilizado no sistema do ponto de reposição, ou seja, 90%. Como o nível de 

serviço está presente nos cálculos de estoque de segurança e ponto de reposição, 

julgou-se apropriado que seu valor real seja mensurado e comparado com o definido 

nas equações. Verifica-se assim se os níveis de estoque mantidos propiciam uma 

capacidade de atendimento adequada, comprovando a eficiência do sistema. 



 25

Outro indicador sugerido é o investimento em estoques, visando um 

comparativo entre os recursos aplicados antes e após a utilização do sistema de 

gerenciamento. Desta forma pode-se avaliar se houve aumento ou redução da 

aplicação de recursos, determinando se a melhoria do nível de serviço ocasionou 

em aumento dos custos de estoque ou se foi possível reduzir o investimento mesmo 

melhorando o nível de serviço.  

Outros dois indicadores são sugeridos: lead time médio de recebimento de 

materiais e lead time médio de entrega dos pedidos a clientes. Desta forma pode-se 

verificar se a implantação do sistema trouxe agilidade ao processo produtivo da 

empresa, bem como controlar os prazos de entrega dos fornecedores. Para cálculo 

desses indicadores, basta comparar a data do pedido e data da entrega do material.  

O lead time de entrega pode ser um diferencial no momento de decisão de 

compra do cliente. Devido à necessidade de agilidade da indústria gráfica, um lead 

time de entrega curto traz vantagens competitivas interessantes. Todavia, só é 

possível havendo bom gerenciamento dos estoques. 

Já o lead time de recebimento trata-se de um ponto crítico no sistema de 

gerenciamento, apresentando impacto direto no cálculo de estoque de segurança e 

ponto de reposição. Ambos aumentam à medida que o lead time aumenta, de forma 

que prazos longos exigem investimentos maiores. Percebeu-se durante a realização 

do estudo que os lead times dos fornecedores existentes são longos, um ponto que 

deve ser observado e melhorado.  

A partir dessa análise, comparou-se uma situação na qual o lead time mais 

baixo apresentou-se mais atrativo do que o preço do material, ou seja, o material 

mais caro, mas de menor lead time é mais interessante para a empresa. Como 

exemplo, selecionou-se o material de maior consumo anual e calculou-se o custo 

total de estoque proposto pelo sistema de gerenciamento. Em seguida, os cálculos 

de estoque de segurança e ponto de reposição foram atualizados considerando o 

lead time de um fornecedor com preço maior, mas com entrega mais rápida.  

Observou-se que é possível uma redução de 48,83% do investimento total em 

estoques, mesmo considerando um preço unitário quase 20% maior, devido apenas 

a redução do lead time. Esse tipo de análise não era realizada pela empresa, que 

optava pelos fornecedores com menores preços, desde que com qualidade 



 26

adequada. Avaliando além do preço o lead time dos fornecedores, a empresa 

poderá reduzir consideravelmente os investimentos em estoque, deixando recursos 

financeiros à disposição. O comparativo é apresentado na Tabela 9. 

                   Tabela 9 – Comparativo Fornecedores 

Fornecedor Atual Novo 
Material Adesivo Couchê 

Preço Unitário 1,45 1,71 
Lead Time Médio (dias) 13,39 5,00 

Desvio Padrão 5,96 2,00 
Custo de Armazenagem 0,16 0,16 

Estoque de Segurança (Eseg) 11.056,20 5.248,97 
Ponto de Reposição (PR) 25.646,89 10.697,07 
Estoque Total (Eseg+PR) 36.703,09 15.946,03 

Custo do Material em Estoque 53.219,48 27.267,71 
Custo de Armazenagem 489,37 212,61 

Custo Total 53.708,85 27.480,33 
Redução -48,83% 

                    Fonte: Elaborado pelos autores, 2015 

 

7 CONCLUSÕES 

 

Realizado o estudo e implantado o sistema de gerenciamento de estoques 

por ponto de reposição com lote econômico, possibilitou-se que a empresa passasse 

a ter métodos valores de estoques bem definidos, o que antes não ocorria. As 

compras não eram realizadas da forma mais eficiente, podendo-se com o sistema 

reduzir os custos relativos a pedidos e armazenagem, por meio do lote econômico 

de compra.  

A empresa estava habituada a gerenciar seu estoque de maneira que novas 

compras eram feitas à medida que ocorria a falta de algum material, não levando em 

consideração a demanda histórica e sua variação. Em diversas ocasiões ocorria o 

não atendimento dos pedidos no prazo estabelecido ou mesmo a perda de pedidos 

para a concorrência em função de longos prazos ofertados aos clientes.  

Com o sistema de gerenciamento, a verificação da necessidade de compra foi 

alterada, não mais necessário que o PCP solicite a compra de material para cada 

novo pedido. O setor de compras apenas precisa monitorar o nível dos estoques e 

disparar um novo pedido ao perceber que esse se encontra no limite do ponto de 

reposição.  



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Conclui-se que os objetivos do estudo foram atingidos e proporcionaram à 

empresa uma melhoria no gerenciamento de seus estoques. Sugere-se que os 

cálculos realizados sejam atualizados periodicamente, visando que o sistema se 

mantenha com resultados eficientes mesmo havendo variações na demanda média. 

Como continuidade do estudo, sugere-se a implantação do sistema de 

gerenciamento para os demais produtos em estoque, proporcionando ainda mais 

produtividade aos recursos aplicados. 

 

REFERÊNCIAS 

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empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply 

chain 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. 

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 

estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pearson, 2004. 

CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de 

suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010. 

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8ª 

ed. São Paulo: Cengange Learning, 2008. 

GIL, A. Carlos. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009. 

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 

produção. 3. ed. São Paulo: Atlas 2009. 

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gerencial. São Paulo: Pearson, 2006. 

WERNKE, Rodney; LEMBECK, Marluce; NASCIMENTO, Fábio de Araújo. Gestão 

financeira de estoques: estudo de caso em indústria têxtil de médio porte. 

Revista brasileira de contabilidade. Rio de Janeiro, v.40, nº 190, p.65-75 p., 2011.