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1 Pós-graduado em MBA em Gestão Estratégica de Pessoas - 10ª Edição pela Universidade do Vale do Taquari – 

Univates, de Lajeado/RS.  

2 Vice-Reitor no exercício do cargo de Reitor, Presidente da Fuvates. 

A ERA DO CONHECIMENTO E A GESTÃO 3.0: REVOLUCIONANDO 

O PAPEL DOS LÍDERES 

Giordani Tavares dos Santos1 

Prof. Dr. Carlos Cândido da Silva Cyrne2 

 

 

Resumo:  Gestão e liderança 3.0 surgiu da necessidade de reinventar a gestão para enfrentar os desafios que o 

mundo dos negócios vem nos oferecendo atualmente. Este artigo tem como objetivo identificar qual é o papel 

dos líderes na atualidade, frente à atual geração, levando em conta os conceitos da Gestão 3.0 e a era do 

conhecimento. O Método utilizado foi de revisão bibliográfica. O estudo revela as dificuldades dos líderes frente 

a diversidade de gerações atuando simultaneamente, em busca de alta performance sendo o maior desafio saber 

lidar com o ser humano, fazendo da empresa um lugar melhor para todos. 

 

Palavras-chave: Gestão3.0; Liderança; Líder; Geração Y e Z; Negócios 

 

 

THE AGE OF KNOWLEDGE AND MANAGEMENT 3.0: REVOLVING 

THE ROLE OF LEADERS 

 

Abstract: Management and leadership 3.0 has emerged from the need to reinvent management to meet the 

challenges that the business world is offering us today. This article aims to identify the role of leaders in the 

present, facing the current generation, taking into account the concepts of Management 3.0 and the era of 

knowledge. The method used was a bibliographic review. The study reveals the difficulties faced by leaders 

facing the diversity of generations acting simultaneously in search of high performance being the greatest 

challenge to know how to deal with the human being, making the company a better place for all. 

 

Keywords: Management 3.0; Leadership; Leader; Generation Y and Z; Business 

 

 

 

 



 
 

1  INTRODUÇÃO 
 

Gerenciar empresas tem sido um constante processo de adaptação, devido à ágil 

transformação do mercado global. Grupos dinâmicos, inconstantes e complexos, vêm 

exigindo dos negócios, permanentes inovações no modo de gerir e liderar as pessoas. 

Muito tem se falado sobre tecnologia, globalização, era do conhecimento, enfim, os 

meios que proporcionam a evolução das organizações, no entanto, o requisito indispensável 

para esta evolução é o capital humano. 

Para Chiavenato (2005, p. 42) 

 

O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem: globalização, 

tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, 

produtividade, competitividade. Todas essas tendências influenciam poderosamente 

as organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas. O mundo dos negócios 

ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas 

sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte 

dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da 

Administração de Recursos Humanos. 

 

Sena (2009, apud ARANHA et. al., 2009) argumenta que, todo líder deve motivar 

pessoas utilizando-se de artefatos como, remuneração, reconhecimento, tempo livre, 

autonomia, prêmios, férias. No entanto a gestão e liderança desse riquíssimo capital, não é 

mais fonte da visão mecanicista, sistemática ou sinônimo de controle e obediência, a era do 

modelo baseada em penalidades, rigidez, liderança pelo medo, é passado.  

A evolução do mundo vem ocasionando mudanças em muitos significados. “Que diz 

respeito ao conhecimento, é a velocidade que ele é hoje empregado” (Drucker, 1999: p. 5). 

Ainda segundo Drucker (1999), a mudança no significado do conhecimento transformou a 

sociedade e a economia, o conhecimento passa a ser recurso essencial pessoal e econômico. 

A geração do capital humano atual, porém, é mais ansiosa, impaciente, rejeitam a 

autoridade vertical, também tem como característica marcante realizar várias atividades ao 

mesmo tempo, e o gestor atual, terá de lidar com esta geração que ingressa na empresa com 

menos contato com a realidade. 

Não tem sido fácil liderar pessoas com o uso de uma liderança tradicional, os desafios 

atuais são totalmente diferentes. Atualmente o cerne da gestão está em estruturar as 



 
 

organizações e as equipes de maneira adaptativa, a inovação e a criação de ambientes de 

trabalho inspiradores. Dessa forma, os líderes necessitam de novos conceitos, técnicas e 

ferramentas, diferente das tradicionais utilizadas no passado, é preciso identificar o novo 

papel de liderança. 

Com estas evidentes constatações, recentemente, um novo conceito de gestão está 

surgindo, a Gestão 3.0, modelo de gestão inovador na maneira de liderar, gerir equipes e 

processos, trata de segmentar as responsabilidades e conhecimentos, colaborar para juntos 

obter os melhores resultados, aproveitando as habilidades individuais, mantendo a 

sustentabilidade e excelência de resultados como objetivo principal. 

Diante disso, a realização deste trabalho é justificada, devido à necessidade de 

compreensão e percepção por parte de gestores, líderes e empresas, de qual é o papel das 

lideranças, que corresponda às mudanças e evoluções na atualidade. 

 

2  PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 

O método desta pesquisa é de cunho bibliográfico a fim de rever o histórico sobre a 

Gestão 3.0, identificar contradições deste assunto e o explanar o cenário atual deste modelo, 

por meios a sistematização de conhecimentos e a coleta de dados a partir de materiais já 

publicados. Ainda busca responder a pergunta: qual é o papel dos líderes na atualidade, frente 

à atual geração, levando em conta os conceitos da Gestão 3.0 e a era do conhecimento. 

 

3  FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 

A seguir será apresentado o referencial teórico, explicitando os principais conceitos: 

 

3.1 Gestão de Pessoas e Liderança 

A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações ao longo da história, 

tanto em termos de terminologia quanto em termos de conteúdos e processos de gestão. 

Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5), 

 

No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de 

vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem 

sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus 

aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e 



 
 

intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das 

organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais 

do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação. 

 

Em meados do século XVIII, no início da Revolução Industrial, surgem estudos da 

administração, desenvolvidos na Escola Clássica, que elaborou métodos de produção e 

administração. O primeiro estudo foi chamado de Teoria Científica, o segundo de Teoria 

Clássica e o terceiro Modelo da Burocracia. As quais tinham por objetivo a eficiência na 

produção, visando alta escala de produção, não importando as pessoas e suas condições de 

trabalho. 

Por volta de 1927 surge a Teoria das Relações Humanas, em meados da década de 50, 

surge a Teoria Estruturalista, e somente a partir de 1970, surgem no Japão, novas técnicas de 

gestão dos processos e pessoas, as quais permitiram maior participação das pessoas, 

descentralizações de decisões, oportunidade de crescimento e desenvolvimento, ambiente 

seguro e confortável, melhor qualidade de vida no trabalho e condições capazes de gerar 

satisfação, a chamada Produção Enxuta.  

Os estudos de Gestão de Pessoas são recentes, começando com a Revolução 

Industrial, vindo a refletir com grande impacto nos dias de hoje, num ambiente volátil, 

dinâmico e competitivo, o qual caracteriza a Era da informação / conhecimento. 

Quanto às definições de Gestão de Pessoas, Chiavenato (1999, p. 27)) afirma:  

 

As pessoas como agentes proativos e empreendedoras, são pessoas que geram e 

fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, 

lideram, motivam, comunicam, supervisionam e dirigem o negócio da empresa.  

 

Já os autores Sovienski e Stigar (2008, p.54) definem que “a gestão de pessoas é 

caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais 

precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a 

compõem”. 

Constata-se com as primeiras teorias citadas, que não existia um líder, mas, sim um 

chefe. Desde a Teoria das Relações Humanas até os dias atuais, há uma preocupação com a 

liderança, pois foi percebido que o comportamento do líder influencia no desempenho e 

comportamento dos colaboradores, impactando nos resultados e no êxito da organização. 



 
 

É comum confundir o ato de gerenciar com liderar. Para alguns estudiosos, o bom 

gerente é quem executa as atividades corretamente, cumpre as regras e teorias, ou seja, 

controla todo o processo; no entanto, para ser um líder, não basta fazer tudo certo, em vista de 

que liderar significa saber motivar e inspirar outras pessoas a atingirem os resultados 

definidos pela organização (ARANHA et. al., 2009). 

De acordo com Krause (1999, p. 45):  

 

“Liderança pode ser definida como o desejo de controlar eventos, a sabedoria de 

indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com que uma ação seja realizada, 

usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras pessoas”. 

 

Para Hunter (2004, p. 25), “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 

trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem 

comum”. 

Fato é que liderança é um tema abrangente, e corroborando com esta constatação, 

Amorin (2005) afirma que a liderança é um fenômeno muito estudado, porém pouco 

entendido. Podendo ser listado uma infinidade de definições sobre o fenômeno liderança, 

salientando que os autores geralmente abordam dois elementos-chave: ser um fenômeno 

grupal e um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus 

liderados. Isso significa aceitar que os liderados, uns diferentes dos outros, seguem seu líder, a 

partir do comportamento que os influencia, não por serem dominados, mas porque suas ações 

e atitudes geram efeitos sobre o grupo. 

 

3.2 Geração Z e o Líder na Era do Conhecimento 

Com o intuito de posicionar o leitor, para esta pesquisa entendemos por Geração Z o 

seguinte: jovens nascidos no terceiro milênio ou a partir da segunda metade dos anos 90 

(figura 1). Atende aos desejos dessa geração, especialmente, a posse de aparelhos plenos de 

recursos tecnológicos avançados. É a “geração internet”, das redes sociais, “antenada” nos 

“gadgets” que possibilitam o relacionamento instantâneo, a mobilidade das comunicações. É 

uma geração extremamente conectada. É a geração da Era da informação/conhecimento. 

Detém uma imensa consciência do todo e se sentem responsáveis individualmente em relação 

ao mundo. Esse envolvimento é um fator extremamente importante e o idealismo desta 

geração faz com que tenham o pensamento de que podem, sempre, fazer a diferença. 



 
 

 

Figura 1 - Descrição das gerações 

 

Fonte: RIBEIRO, Nuno. Gerir na Era Digital (2011) 

 

Ao passo em que, antes a única maneira de manter-se competitivo era produzindo 

mais a partir dos recursos tangíveis disponíveis. O avanço dos meios tecnológicos e de 

comunicação têm exigido novas configurações de trabalho em um ambiente dinâmico e cada 

vez mais complexo. Nesse contexto, surge a preocupação das organizações sobre como 

gerenciar seus recursos, ou quais modelos de gestão adotar para se encaixar nesse novo 

paradigma, visto que hoje o desenvolvimento dos meios de produção são capazes de alcançar 

altos volumes em um curto espaço de tempo, transferindo a competitividade aos ativos 

intangíveis, em especial, ao conhecimento humano. 

Surge então, a sociedade da informação ou era do conhecimento, apresentando novas 

configurações de trabalho que se estendem para todos os níveis organizacionais. Como 

resultado, a capacidade de gerenciar o capital humano – e de convertê-lo em produtos e 

serviços úteis – está rapidamente se tornando à habilidade crítica do momento (MOREIRA, 

2005, apud ARANHA et. al., 2009). Dentro deste contexto, as organizações que querem 



 
 

entrar no mercado e serem competitivas não podem mais ignorar os desejos dos seus clientes, 

e os gestores não podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente (CARMO, 

2004, apud ARANHA et. al., 2009).  

Drucker (1993, p. 7) afirmou no início da década de 90: 

 

[…] estamos entrando na sociedade do conhecimento na qual o recurso econômico 

básico não é mais o capital nem os recursos naturais ou a mão de obra e sim o 

conhecimento; uma sociedade na qual os trabalhadores do conhecimento 

desempenharão um papel central. 

 

A sociedade do conhecimento é compreendida como aquela na qual o conhecimento é 

o principal fator estratégico de riqueza e poder, tanto para as organizações quanto para os 

países. Nessa nova sociedade, a inovação tecnológica ou novo conhecimento, passa a ser um 

fator importante para a produtividade e para o desenvolvimento econômico dos países 

(CALLE; SILVA, 2008, apud XAVIER, 2016). 

Vivemos hoje um período de transformações sociais, econômicas, políticas e culturais. 

Segundo (LASTRES, 1999), a emergência de um novo paradigma tecnológico e a 

globalização financeira são traços marcantes da economia mundial nas últimas décadas. Para 

as empresas, alcançar e manter níveis crescentes de competitividade tornou-se fator de 

sobrevivência nesse ambiente cada vez mais dinâmico e turbulento. Essa competitividade tem 

sido perseguida mediante o desenvolvimento e incorporação, ao ambiente empresarial, de 

inovações, sejam elas na forma de produtos ou processo de produção, bem como de novas 

tecnologias e novos modelos de gestão (CARMO, 2004). 

Contrariamente, ainda hoje é possível afirmar que, no fundo os modelos de 

gerenciamento de pessoas estão focados no gerenciamento de tarefas e não de pessoas. A 

dinâmica organizacional força que o líder adquira maior aprendizado e atue em projetos de 

modo inovador em relação às metas (RESCAROLLI, 2016). 

Segundo Missel (2014, apud XAVIER, 2016), o perfil do antigo Gestor de Pessoas 

gerou a atual crise de liderança que vivemos nas organizações. Surge um novo perfil de líder 

que precisa urgentemente atender estas demandas com o objetivo de tornar suas organizações 

cada vez mais competitivas e inovadoras. Para tanto, conhecimentos técnicos não são mais 

suficientes. É necessário que um líder hoje desempenhe o mais rápido possível as funções de 



 
 

Gestor de Pessoas. Ele precisa “entender de gente” para obter os melhores resultados para a 

empresa. 

O Gestor de Pessoas é aquele profissional que, além de conhecimento técnico, possui 

uma responsabilidade fundamental para formar novos profissionais, desenvolvendo e 

colaborando para o crescimento da instituição e da sua equipe de trabalho. Dentre as novas 

responsabilidades do Gestor de Pessoas estão: atrair, selecionar e reter talentos; dar e receber 

feedback; criar estratégias para extrair o melhor de cada profissional; incentivar a equipe; 

praticar treinamento e desenvolvimento na velocidade das mudanças; servir de exemplo para 

sua equipe; desenvolver novos líderes; ter equilíbrio emocional; preparar sucessores e 

monitorar os resultados (MISSEL, 2014, apud XAVIER, 2016). 

Para Goleman (2002) o novo líder deverá saber contagiar as pessoas em torno de um 

objetivo comum. A aceitação das verdadeiras mudanças, nas organizações somente serão 

propiciadas pela motivação e pela autoliderança tanto dos líderes como dos colaboradores 

(ROMANI e DAZZI, 2005). Apenas a união do grupo e a convergência de ações propiciarão 

um ambiente de conhecimento e aprendizado contínuos (ARANHA et. al., 2009). 

Enfim, esses líderes precisam aceitar o desafio de mudar para que possa criar um 

ambiente no qual as pessoas também queiram mudar (ROMANI e DAZZI, 2005). Nesse 

sentido, Drucker (1999) afirma que não se pode admitir a coincidência de interesses entre o 

trabalhador e a organização, é preciso criar uma mutualidade de interesses, para que os 

liderados exerçam seus papéis com motivação e entusiasmo (ARANHA et. al., 2009). 

 

3.3 Conceituando Gestão 1.0 e 2.0 

Para entendermos o que é a Gestão 3.0, antes faremos uma revisão de conceitos a 

respeito dos modelos de Gestão 1.0 e 2.0. 

Até a metade do século XX, baseado na autocracia, a empresa paga e o trabalhador 

obedecem. O modelo 1.0 garantia a fidelidade pelo medo. Após a 2ª Grande Guerra, com o 

desenvolvimento rápido da tecnologia, o aumento da produtividade e a oferta mais generosa 

de empregos, surge o estilo 2.0, que é participativo. Surgem conceitos como distribuição de 

lucro, meritocracia e negociações (PINTO, 2015). 

O modelo 2.0 estava aberto a sugestões, compartilhava o poder, distribuía tarefas e a 

tomada de decisões. No entanto, a força das empresas ainda era maior do que a da 



 
 

coletividade dos empregados. Os trabalhadores ainda almejavam segurança e empregos 

estáveis (PINTO, 2015). 

Souza, (2015) define: 

Gestão 1.0: Focada em hierarquias, este modelo de gestão ficou mundialmente 

conhecido através do modelo comando-e-controle. Poder na mão de poucos em uma 

estrutura de decisões top-down. 

Gestão 2.0: Focada em técnicas, este modelo procurou “corrigir” alguns dos 

“problemas” do modelo anterior, mas mantendo a estrutura top-down, o que – não 

surpreendentemente – resolve muito pouco. Poderíamos dizer que é uma Gestão 1.0 

“turbinada” por, TQM e outros add-ons. 

Gestão 3.0: Focada na complexidade, esta gestão encara as organizações como 

redes, e não como hierarquias; e nessas redes as pessoas e seus relacionamentos devem 

estar no foco da gestão, mais do que os departamentos e seus lucros. 

 

3.4 Gestão e Liderança 3.0 

O mundo dos negócios mudou e diversos conceitos que aplicamos em nossa gestão 

moderna foram herdados da era industrial e pré-industrial quando lidamos com profissionais 

de perfis completamente diferentes de nossos atuais profissionais da era do conhecimento. 

Para Jurgen Appelo, autor do livro Management 3.0 (Gestão 3.0), ao invés de evoluir essas 

ideias, devemos reinventar a gestão para que possamos endereçar os desafios que o mundo 

dos negócios vem nos oferecendo atualmente (SOUZA, 2015). 

A gestão 3.0 não envolve apenas a forma como os processos são dirigidos dentro da 

empresa, mas também como os colaboradores envolvidos enxergam sua contribuição e a 

própria corporação. Proporciona à gestão de recursos humanos a oportunidade de engajar os 

funcionários de forma profunda e genuína. O mesmo acontece com a gestão de marketing, 

porém sob a ótica do consumidor. Em um mundo cheio de dilemas e desafios políticos, 

diplomáticos e relacionados ao meio ambiente, o marketing contemporâneo caminha no 

mesmo sentido da gestão 3.0, colocando em primeiro lugar a sustentabilidade e o propósito 

(SCHARRA, 2016). 

A Gestão 3.0 sugere que se trabalhe com seis visões (SOUZA, 2015). 



 
 

1. Energizar pessoas: pessoas são a parte mais importante de uma empresa, 

certo? Gerentes devem, portanto, fazer o que for possível para mantê-las ativas, 

criativas e motivadas. 

2. Empoderar times: times devem auto-organizar, mas para isso precisam 

empoderação, autorização e confiança da gestão. 

3. Alinhar restrições: auto-organização pode não funcionar, para diminuir esta 

possibilidade dê às pessoas um propósito claro e metas compartilhadas. 

4. Desenvolver competências: times não conseguirão atingir as metas caso 

alguns de seus membros não forem suficientemente capazes. Gerentes devem 

contribuir para o desenvolvimento de competências. 

5. Crescer a estrutura: muitos times trabalham dentro de um contexto 

organizacional complexo, portanto é importante considerar estruturas que promovam a 

comunicação. 

6. Melhorar tudo: pessoas, times, e organizações precisamos melhorar 

continuamente para evitar falhas sempre que possível. 

Este modelo tira a inteligência da gestão apenas da figura do gerente e a distribui 

perante a organização, onde todos pensam e agem, criando um modelo de gestão mais 

colaborativo e apto a lidar com a realidade do mundo atual. O objetivo é preparar líderes para 

desenvolver estruturas organizacionais adaptativas, organizações inovadoras e ambientes de 

trabalho inspiradores em prol de uma gestão mais adequada aos desafios de mercado. 

Mostrando como o gestor deve trabalhar em ambientes e sistemas complexos (FREIRE, 

2016). 

Em momentos de crises e grandes mudanças, as empresas que estiverem com um 

modelo de gestão moderno e focado em eficácia irão melhorar ainda mais seus resultados e a 

crise acabará se tornando uma oportunidade de conquistar cada vez mais uma maior fatia do 

mercado (FREIRE, 2016). 

A Gestão 3.0 é um movimento de inovação, liderança e gestão e está redefinindo a 

definição de liderança, tendo a gestão como uma responsabilidade de grupo. É sobre trabalhar 

junto para encontrar a forma mais eficiente para que o negócio atinja seus objetivos enquanto 

mantêm a felicidade dos trabalhadores como uma prioridade (FREIRE, 2016). 

 

4  O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO 3.0 
 



 
 

De acordo com os estudos e tomando por base os pressupostos das três referências 

bibliográficas Jurgen Appelo (2015), Lúcia Kratz (2015) e Daniel Pink (2010) mais 

difundidos quando falado em Liderança e Motivação 3.0.  

Os avanços tecnológicos desempenham um papel crucial na estimulação do 

crescimento empresarial. Para os líderes os desafios estão cada vez maiores por conta da 

mudança no modelo de gestão e a dificuldade de adequação a eles. Para Jurgen Appelo, o 

modelo de jornada de trabalho está indo para uma direção oposta do modelo tradicional: 

acordar, ir até o trabalho, cumprir jornada e ir para casa. A tendência é de horário flexível, 

trabalho remoto, equipes distribuídas, empresa virtuais, entre outras características (APPELO, 

2015).  

Nos últimos anos, uma grande parte das organizações implementaram programas de 

mudanças, tais como qualidade total, análise e melhoria de processos, reengenharia, 

downsizing ou redução de níveis hierárquicos.  

Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado frutos a algumas 

indústrias de sucesso, em boa parte dos casos, o retorno não correspondeu aos investimentos. 

E o que é ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangíveis foram obtidos, 

percebe-se que a capacidade de muitas organizações em lidar com as mudanças aceleradas 

não foi fortalecida.  

Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso, talvez pelo fato de alguns líderes 

terem dificuldade de livrar-se do velho traje organizacional e realmente vestir o traje 

demandado pelo contexto atual (KRATZ,2015).  

E as consequências desse modelo moderno para a antiga gestão do líder tradicional? 

APPELO (2015) afirma que a parte mais difícil da melhoria contínua nas organizações é 

mudar o comportamento das outras pessoas. Entendemos que cada organização tem suas 

características de cultura e de clima próprios, e que as prioridades devem ser avaliadas caso a 

caso. Mas, como linha geral, podemos dizer que algumas ações necessárias são: 

● Conhecer exatamente quantas pessoas estão em cada geração, e projetar 

o que acontece dentro de 3 a 5 anos; 

● Disseminar entre as lideranças as informações das características de 

cada geração, para que haja uma maior unidade de pensamento sobre os 

valores de cada geração; 



 
 

● Realizar wokshops que reforcem o sentido de equipe e gerem 

sensibilização para que cada geração possa entender e desenvolver 

formas adequadas de relacionamentos, e principalmente sair da fatal 

armadilha de “meu jeito de ser é o único correto” e de que “diferente do 

meu jeito é errado”; 

● Reconhecer e valorizar o fato de que cada geração tem uma 

contribuição única para o sucesso organizacional: é dessa diversidade 

que surgirão as melhores decisões. 

Se cada geração focar sua contribuição exclusiva aos processos de desenvolvimento, 

haverá uma boa saída para o conflito existente, ao reconhecer e respeitar o papel exclusivo 

que cada geração tem no processo de tornar perene o sucesso organizacional. Este é o desafio! 

(KRATZ, 2015) 

O líder 3.0 deve pensar no ser humano como alvo. Precisa criar novos hábitos, novas 

rotinas para que consiga conduzir a equipe a realizar a rotina desejada para aproveitar a 

recompensa. O aperfeiçoamento acontece diariamente quando busca o crescimento e atenta às 

mudanças que ocorrem. Dentre os vários hábitos sugeridos por vários autores, destacamos 8 

principais, são eles: capacidade perceptiva, autoconhecimento, proatividade, administração 

pessoal, comunicação efetiva, capacidade de gerenciar equipes, gestão de conflitos e follow 

up. (KRATZ, 2015). Agindo assim, o líder só tem a ganhar, porque as pessoas têm mais 

interesse em trabalhar com algúem que as ajuda a atingir o sucesso.  

Vale mencionar que poucos líderes chegam ao topo sozinhos, sem contar com ajuda 

de outras pessoas. É com alegria que o líder deve estender a mão e puxar os outros para o alto 

onde juntos poderão seguir, conduzindo-os a alturas que nunca sonharam alcançar, esse é o 

verdadeiro espírito de equipe. Maxwell (2008, p18), citado por Lucia Kratz (2015), argumenta 

que “os bons líderes levam outros consigo para o topo. Promover a ascensão de outros é 

requisito fundamental para a liderança eficaz”.  

 A motivação se torna consequência dentro de uma equipe quando o líder, por meio de 

suas características, executa seu papel de forma eficiente, fazendo com que todos ao seu redor 

devido à convivência, comecem a adotar a postura similar, podendo vir a se tornarem líderes 

3.0, desenvolvendo as habilidades que lhes são atribuídas. 

Afinal, qual é o papel dos líderes na Gestão 3.0? Com a redução de hierarquia, o 

trabalho se torna mais auto-organizado. A organização deve prover um clima que permita que 



 
 

os indivíduos e as equipes exerçam o seu próprio controle sobre os projetos e entregas. Kratz 

(2015) sugere algumas estratégias para isso: 

Reduza os prazos para manter seus colaboradores Y e Z sempre motivados e focados. 

Para eles, tudo é para ontem e 3 meses já representam uma eternidade. Crie metas individuais 

de desempenho atreladas às metas organizacionais, essa é uma forma de reconhecimento e 

feedback que irá estimulá los.  

Feedbacks constantes e verdadeiros são necessidade para a Geração Y e Z, visto que 

cresceram acostumados com elogios. Eles deverão ser quase que diário, com espaço máximo 

de uma semana.  

Criar regras e limites para redes sociais. Os jovens estão conectados, utilize essa 

habilidade para pesquisarem e inovarem os processos e produtos em suas organizações. 

Afinal, eles sabem como buscar informações em todos os lugares e transformá-las em ideias 

inovadoras e atrativas ao mercado atual. 

Para acompanhar o desempenho dos colaboradores das gerações Y e Z, lembre-se, as 

gerações Baby Boomers e X já estão bem acostumadas ao processo de controle, mas as novas 

gerações não. Não gostam de atividades rotineiras, sentem-se desestimuladas, portanto, cada 

vez mais precisamos de sistemas integrados inteligentes, que façam esse trabalho para o 

homem, para que esse foque mais no processo de análise desses resultados. Use indicadores 

divertidos, com imagens associadas, gerando um sentimento de descontração e menos de 

cobrança. Vale ressaltar que essas gerações Y e Z adoram desafios, então, correções, se 

colocadas como desafios, irão estimulá-los e mantê-los motivados. 

Assim como no processo de controle, as gerações Baby Boomers e X já estão bem-

acostumadas ao processo de ajuste e adequação das atividades, mas as novas gerações, não. 

Elas detestam o retrabalho, então o líder deve fazer as ações corretivas de forma objetiva e 

rápida, sem dar muito peso aos erros, fazendo uma análise separada e posterior do trabalho 

como um todo. Corroborando com esse entendimento, colaboradores da empresa Agibank, 

destacaram o retrabalho como ponto a ser melhorado pela empresa, em publicação realizada 

pela revista VOCÊS/A (2018). 

Falamos que essa nova geração é multithread, ou seja, executa várias atividades ao 

mesmo tempo e com qualidade, portanto, não tente “remar contra a maré” e desejar que eles 

sejam focados, quietos e que gostem do trabalho rotineiro, você só perderá tempo, dinheiro e 

talentos.  



 
 

 Portanto, um Líder 3.0 só pode ser bem-sucedido se contar com uma boa equipe e, 

atualmente, esse é um dos maiores desafios. Para conseguir o comprometimento e a 

excelência nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, precisa ter conhecimento da 

motivação humana para inspirar e possibilitar um constante aperfeiçoamento e treinamento 

para melhorar o desempenho dos liderados. Uma equipe motivada é autoconfiante, 

responsável e comprometida com os resultados (KRATZ, 2015). 

 

5  CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 

O presente estudo, teve por objetivo identificar qual é o papel das lideranças, que 

corresponda às mudanças e evoluções na atualidade. Gestão talvez seja um dos assuntos mais 

discutidos e todos querem saber o segredo. Pode-se constatar que a premissa de um bom 

profissional de qualquer área é saber lidar com o ser humano, sem dúvida alguma, essa nova 

geração está sendo, e é o futuro do mercado de trabalho. Gerações podem e devem ser 

mescladas, do tipo “tudo junto e misturado”, em prol de um crescimento do líder e liderado. 

Ser um líder 3.0 é mais que ser um líder, é ser um mentor, apoiador e, principalmente, um 

aprendiz diário. 

Os líderes de hoje, dificilmente serão os líderes desta nova era pois já não estamos na 

era dos “recursos”, onde todos eram encarados como máquinas de produção. Na era digital, 

veremos equipamentos conversando com equipamento, mas a gestão ainda vai depender de 

pessoas. Estamos na era das “pessoas vivas”, colaborativas e com propostas inovadoras que 

podem mudar o rumo da sua empresa. Não demore para parar, pense em ir além, pois pode 

ficar tarde demais. 

Sugere-se, como proposta de trabalhos futuros, um estudo mais amplo, a respeito dos 

métodos ágeis, tendo em vista que durante o estudo bibliográfico pode-se identificar que vem 

se destacando no mercado, especialmente em startups e em empresas de modelos econômicos 

e lógicas de gestão empresarial não tradicional. Em contraste com o modelo tradicional de 

gerenciamento, o método fomenta a participação constante das partes interessadas dentro do 

projeto, em especial nas tomadas de decisões, ocasionando uma maior colaboração e 

eficiência na comunicação, ciclos curtos de entregas e flexibilidade na rápida resposta a 

mudança. Este método tem sido altamente utilizado como forma de propor soluções 

inovadoras para gestão de processos e times (pessoas), abordagem que pode trazer resultados 

satisfatórios. 



 
 

Como limitação deste estudo, destaca-se a ausência de uma pesquisa, seja ela 

qualitativa ou quantitativa, de maneira que possa evidenciar os resultados adquiridos em 

empresas e organizações que já identificaram as necessidades atuais de gestão e liderança, 

valendo-se dos conceitos aqui abordados.  

Tendo em vista que o objetivo deste trabalho era identificar o papel dos líderes na 

Gestão 3.0, entende-se, portanto, que o objetivo deste trabalho foi alcançado, e sua maior 

contribuição é a de suprir a carência de documentação objetiva a respeito do papel a ser 

executado por seus líderes frente a diversidade de gerações atuando simultaneamente, em 

busca de alta performance. 

 

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