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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES 

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 

PROPOSTA DE MODELOS PARA GESTÃO DE ESTOQUES DAS 
PRINCIPAIS MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS NO PROCESSO 

PRODUTIVO DE CONDIMENTOS ALIMENTÍCIOS  

Luis Henrique Hillebrand 

Lajeado, junho de 2016  



Luis Henrique Hillebrand 

PROPOSTA DE MODELOS PARA GESTÃO DE ESTOQUES DAS 
PRINCIPAIS MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS NO PROCESSO 

PRODUTIVO DE CONDIMENTOS ALIMENTÍCIOS  

Monografia apresentada na disciplina de 

Trabalho de Conclusão II, do Centro 

Universitário UNIVATES, como parte da 

exigência para obtenção do título de 

Bacharel em Engenharia de Produção. 

Orientador: Prof. Me. William Jacobs 

Lajeado, junho de 2016  



Luis Henrique Hillebrand 

PROPOSTA DE MODELOS PARA GESTÃO DE ESTOQUES DAS 
PRINCIPAIS MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS NO PROCESSO 

PRODUTIVO DE CONDIMENTOS ALIMENTÍCIOS  

A banca examinadora abaixo aprova a Monografia apresentada ao Centro de 

Ciências Exatas e Tecnológicas, do Centro Universitário UNIVATES, como parte da 

exigência para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção: 

Prof. Me. Adriano Edo Neuenfeldt 

Centro Universitário UNIVATES 

 

Prof. Me. Carlos Henrique Lagemann  

Centro Universitário UNIVATES 

 

Prof. Me. William Jacobs – Orientador  

Centro Universitário UNIVATES 

Lajeado, junho de 2016   



AGRADECIMENTOS 

Aos professores, pela oportunidade de realização de um trabalho focado em 

minha área de pesquisa, em especial, ao Prof. Me. Manfred Costa, por ser um dos 

responsáveis pela minha escolha do curso de Engenharia de Produção, e ao Prof. 

Me. William Jacobs, pela orientação ao longo do desenvolvimento deste estudo. 

Aos colegas de curso e familiares, pelo seu auxílio nas tarefas desenvolvidas 

e apoio na revisão deste trabalho. 



RESUMO 

Diante de um mercado cada vez mais competitivo, faz-se necessário a utilização de 
ferramentas que tornem as empresas mais competitivas. O presente trabalho tem 
por objetivo analisar três modelos de gestão de estoque para uma indústria de 
condimentos alimentícios. Busca-se através deste estudo a otimização dos volumes 
de estoques, melhoria no atendimento da demanda produtiva e redução nos custos 
relacionados a armazenagem e compra das matérias-primas. Para a realização 
desta análise, propõe-se três modelos de ressuprimento, sendo eles: ponto de 
pedido, reposição periódica e Material Requirements Planning (MRP). Por fim, os 
resultados evidenciaram a importância da gestão dos estoques utilizando o modelo 
de gestão mais adequado as características de demanda e ressuprimento para cada 
matéria-prima disponível no estoque da empresa. 
 
Palavras-chave: Gestão de estoques. Material Requirements Planning (MRP). 
Reposição periódica. Ponto de pedido. 



ABSTRACT 

Faced with an increasingly competitive market, it is necessary to use tools that make 
businesses more competitive. This study aims to analyze three models of inventory 
management for a food flavorings industry. Search through this study is the 
optimization of volumes of stocks, improvement in meeting the production demand 
and reduction in costs associated with storage and purchase of raw materials. For 
this analysis, we propose three models of resupply, namely: order point, periodic 
replacement and Material Requirements Planning (MRP). Finally, the results showed 
the importance of inventory management using the most appropriate management 
model the demand characteristics and resupply for each raw material available in 
company stock. 
 
Keywords: Inventory management. Material. Requirements planning (MRP). 
Periodic replacement. Order point. 



LISTA DE FIGURAS 

Figura 1 - Principais motivos para surgimento dos estoques .................................... 18 

Figura 2 - Curva de trade-off do custo de estoque .................................................... 20 

Figura 3 - Classificação dos modelos de gestão de estoques................................... 21 

Figura 4 - Curva de classificação ABC ...................................................................... 24 

Figura 5 - Enfoque evolutivo para definição de estoque segurança .......................... 34 

Figura 6 - Modelo do ponto de reposição .................................................................. 38 

Figura 7 - Sistema de revisão periódica .................................................................... 40 

Figura 8 - Esquema de planejamento de necessidades de materiais ....................... 44 

Figura 9 - Coleta de dados ........................................................................................ 53 

Figura 10 - Fluxograma da organização da pesquisa ............................................... 55 

Figura 11 - Fluxograma aplicação da pesquisa ......................................................... 56 

Figura 12 - Fluxograma do processo da linha de condimento ................................... 59 

Figura 13 - Gráfico acumulativo da classificação ABC .............................................. 62 



LISTA DE QUADROS 

Quadro 1 - Aplicações na indústria e benefícios esperados do MRP ........................ 43 

Quadro 2 - Definição do lead time das matérias primas ............................................ 68 

Quadro 3 - Definição do modelo de ressuprimento para os itens da classe A .......... 76 



LISTA DE TABELAS 

Tabela 1 - Fator de segurança .................................................................................. 36 

Tabela 2 - Participação da demanda valorizada de cada item da classe A .............. 61 

Tabela 3 - Percentual da classificação ABC.............................................................. 62 

Tabela 4 - Custo de pedido (B) de matérias-primas .................................................. 63 

Tabela 5 - Custo de armazenagem ........................................................................... 65 

Tabela 6 - Definição do lote econômico de compra das matérias-primas ................. 66 

Tabela 7 - Definição do estoque de segurança ......................................................... 69 

Tabela 8 - Resultado ponto de reposição para as matérias-primas .......................... 71 

Tabela 9 - Resultados da revisão periódica para as matérias-primas ....................... 73 

Tabela 10 - Projeção das necessidades do MRP para os próximos 30 dias ............. 74 

 

 



SUMÁRIO 

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 
1.1 Tema ................................................................................................................... 12 

1.2 Problema ............................................................................................................ 12 
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 13 
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 13 
1.5 Delimitações ...................................................................................................... 15 

1.6 Estrutura da monografia ................................................................................... 16 

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17 

2.1 Gestão de estoque ............................................................................................ 17 
2.1.1 Classificação ABC .......................................................................................... 23 

2.1.2 Custo de estoque ........................................................................................... 25 
2.1.3 Lote econômico de compra (LEC) ................................................................ 29 

2.1.4 Definição do lead time ................................................................................... 31 
2.1.5 Estoque de segurança ................................................................................... 33 
2.1.6 Modelo de controle de estoques por ponto de reposição .......................... 36 

2.1.7 Modelo de controle de estoque por revisão periódica ................................ 39 
2.1.8 Controle de  estoque  por  meio  do Material Requirements Planning 
(MRP) ........................................................................................................................ 42 

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 49 
3.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................... 49 

3.2 Coleta de dados ................................................................................................. 52 
3.3 Análise dos dados ............................................................................................. 53 

3.4 Apresentação dos dados .................................................................................. 54 
3.5 Fluxograma ........................................................................................................ 54 

4 PROPOSTA DE MODELOS PARA CONTROLE DE  ESTOQUES DE MATÉRIAS-
PRIMAS .................................................................................................................... 59 
4.1 Classificação ABC dos estoques de matérias-primas ................................... 60 

4.2 Custos dos estoques de matérias-primas ...................................................... 63 
4.3 Lote econômico de compra (LEC) para as matérias-primas ......................... 65 
4.4 Lead time de ressuprimento das matérias-primas ......................................... 67 
4.5 Definição do estoque de segurança das matérias-primas ............................ 69 
4.6 Aplicação do modelo de controle de estoque por ponto de reposição ........ 70 
4.7 Aplicação do modelo de controle de estoque por revisão periódica ........... 72  



4.8 Aplicação do modelo Material Requirements Planning (MRP) ...................... 74 
4.9 Proposição de melhoria na gestão de estoque de matérias-primas ............ 76 
4.10 Proposta de indicadores de desempenho .................................................... 79 

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 82 

APÊNDICE A – Classificação ABC dos itens usados na linha de condimentos 87 

APÊNDICE B – Dados referente ao setor de almoxarifado no ano de 2015 ....... 91 

APÊNDICE C – Análise comparativa entre os lotes recebidos com o lote 
econômico calculado .............................................................................................. 92 

APÊNDICE D – Análise dos dados do lead time ................................................... 95 
 

 



11 

 

1 INTRODUÇÃO 

Para as indústrias se manterem competitivas, em um mercado globalizado, 

faz-se necessário investimentos no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os 

custos dos estoques estão diretamente relacionados ao custo final do produto. Desta 

forma, é necessário buscar novas alternativas que visem à redução dos custos 

quanto à armazenagem, compra, investimento e transporte, tornando assim uma 

vantagem competitiva no mercado. Isto é, manter uma estrutura enxuta para que 

seja possível produzir o máximo com o menor investimento. 

A área de gestão de estoque vinha sendo pouco explorada pelas indústrias, 

porém, nos últimos anos, o interesse vem aumentando devido ao arrocho nas 

margens de lucros dos produtos. Neste novo cenário, as corporações buscam se 

adequar para continuar competitivas no mercado, havendo, desta forma, um 

movimento crescente na revalorização da gestão dos estoques na manufatura, 

visando assim o atingimento dos objetivos estratégicos (CORRÊA, 2010).  

Na busca por melhores resultados, a escolha do modelo de ressuprimento 

pode ser fundamental para obtenção de resultados positivos na manufatura, pois a 

escolha errada pode impactar diretamente na redução da produção, aumento do 

custo de produto, diminuição do capital de giro e, por fim, diminuir a competitividade 

das indústrias diante à concorrência.  

Os custos de estoques podem representar um dos maiores ativos de uma 

empresa, demandando grande parte do capital de giro de um departamento. As 

indústrias buscam estratégias que visem à maximização da cadeia de suprimentos, 

adquirindo e produzindo apenas a quantidade necessária, no momento certo, a um 



12 

 

custo baixo. Segundo Staudt (2010), as empresas adotam estratégias que visam 

altos volumes de estoque para absorver a variação não prevista do mercado. 

Entretanto, gestores buscam novos métodos e ferramentas para melhoria do 

processo, tanto da manufatura, quanto da gestão dos estoques, onde ocorre 

efetivamente a geração de valor no produto. Para Ballou (2006), deve haver 

sincronia entre a oferta e a demanda, evitando assim a formação e manutenção de 

estoques, bem como a compra e produção de materiais que não são necessários 

para atender ao mercado. 

Corrêa (2010) afirma que os estoques são acúmulos de materiais entre os 

processos de manufatura. Diante desta afirmação, pode-se concluir que é primordial 

o uso de ferramentas que atendam a necessidade de gerenciamento dos recursos 

da manufatura, visando a eficiência e a eficácia do processo global da indústria.  

1.1 Tema 

Estudo e proposição de modelos de controle dos estoques das principais 

matérias-primas em processo produtivo de empresa do ramo de condimentos 

alimentícios. 

1.2 Problema  

A principal matéria-prima da empresa em estudo é o item X, seu consumo 

consiste em média 2.500.000 kg por mês, podendo oscilar de acordo com a 

demanda de venda das proteínas. Por outro lado, a empresa possui um portfólio 

com grande variedade de matérias-primas para as linhas de condimentos e fumaças 

líquidas, contando com 150 itens de origens nacionais e importadas. A empresa 

possui um sistema produtivo baseado na lógica make-to-stock para as proteínas e 

make-to-order para os condimentos e fumaças líquidas. Isso ocorre devido as 

proteínas serem produtos padrões e os demais possuírem características de acordo 

com a necessidade do cliente, seja ela embalagem, produto, dimensão ou até 

mesmo aplicabilidade.  



13 

 

Entende-se que devido à complexidade de gerenciar as matérias-primas com 

elevado lead time e baixa capacidade de armazenamento, com o agravante de 

políticas comerciais que visam atendimento em até 48 horas após a implantação do 

pedido do cliente, seja de grande valia buscar o melhor modelo de gestão de 

estoque para otimizar o processo e buscar soluções para que não faltem produtos 

para o processo produtivo. Deste modo, qual seria o melhor modelo de gestão de 

estoque para atender as necessidades da empresa? 

1.3 Objetivos  

Objetivo do presente estudo é analisar modelos de ressuprimento que 

atendam às necessidades da empresa quanto à otimização dos estoques e agilidade 

de reabastecimento.  

  No âmbito em que o estudo foi realizado, foram definidos os seguintes 

objetivos específicos: 

a) Identificar, na literatura, os três modelos usuais de ressuprimento de 

estoque; 

b) Identificar os parâmetros a serem calculados para a gestão de estoque de 

matérias-primas; 

c) Realizar a classificação das matérias-primas por ordem de importância 

usando a ferramenta de classificação da curva ABC; 

d) Sugerir os melhores modelos de ressuprimento para cada um dos itens 

da classificação ABC; 

e) Sugerir indicadores para acompanhamento dos estoques. 

1.4 Justificativa 

A cadeia de suprimentos quando bem gerenciada pode contribuir para que as 

organizações alcancem resultados satisfatórios nos pontos mais críticos, tais como: 

gestão dos custos, perdas, giro de estoque e diminuição do capital de investimento; 

porém a dimensão competitiva mais importante para a empresa estudada neste 

trabalho é a velocidade no atendimento aos clientes, tornando assim a indústria mais 

competitiva em relação aos seus concorrentes. Ballou (2006) afirma que a gestão 



14 

 

dos estoques pode absorver até 40% dos custos totais, absorvendo uma parcela 

significativa do capital da organização. 

A definição de um modelo de ressuprimento para cada um dos itens pode 

contribuir para a melhoria do desempenho da empresa em questão, considerando o 

fato que os fornecedores da empresa se localizam em outros países e as matérias-

primas estão sujeitas às variações cambiais e de entrega. Para Corrêa, Gianesi e 

Caon (2011), o acumulo de matérias pode servir como ferramenta de absorção da 

variabilidade das vendas de uma empresa. Entende que os estoques podem servir 

tanto para o favorecimento, tanto ao prejuízo da indústria, pois quando usados de 

forma displicente podem gerar custos elevados, acúmulos desnecessários e, 

consequentemente, gerar obsolescência. Os estoques auxiliam as organizações que 

possuem oscilações nas vendas dos produtos finais, evitando que os clientes não 

sejam atendidos. 

Corrêa (2010) afirma que as principais definições a serem tomadas para a 

gestão de estoque referem-se a quanto e quando ressuprir os itens. Deste modo, a 

forma que determina o momento e a quantidade a ser ressuprida é o que diferencia 

os diversos modelos de gestão de estoque. 

Ao trazer estes fatores ao contexto da indústria de condimentos alimentícios, 

pode-se perceber que não há distinção quanto ao assunto citado. Trata-se de um 

segmento específico, que possui uma concentração de venda em um número 

reduzido de clientes, na qual, juntos consomem aproximadamente 60% do total 

produzido na linha condimentados. Os produtos são, na maioria das vezes, 

personalizados e produzidos sob encomenda, impossibilitando a formação de 

estoques de produto pronto devido à baixa validade e oscilação da demanda. Existe 

ainda dois fatores que contribuem para que a gestão dos estoques se torne mais 

complexa, quais sejam, a política comercial, na qual visa atender seus clientes em 

até 48 horas, e a diversificação dos produtos finais, que possui uma infinita gama de 

combinações, tornando representativa a quantidade de matérias-primas existentes 

no estoque. 

A indústria em questão possui um baixo nível de automação na linha de 

condimento, tendo em vista que todos os processos são feitos manualmente e 



15 

 

dependem exclusivamente da qualificação da equipe para que sejam atendidos 

todos os requisitos de qualidade. Para a gestão de estoque, isto pode ser um fator 

de risco, pois quanto menor a automatização da linha, maior é a chance de erros. 

Por consequência, aumenta-se o desperdício, diminui-se e a veracidade das 

informações no sistema de gerenciamento.  

Ching (2010), afirma que uma organização só irá sobreviver em um ambiente 

turbulento se oferecer resultados compatíveis com as necessidades e as 

expectativas de seus clientes, visando, desta forma, bom atendimento, agilidade, 

preço e qualidade. Ao analisar o mercado que a indústria está inserida, verifica-se 

que é primordial o gerenciamento da cadeia de suprimento, buscando o menor 

tempo de ciclo das matérias-primas até o produto final, garantindo assim a 

competitividade da empresa no segmento.  

1.5 Delimitações 

O estudo foi realizado em uma empresa de alimentos, localizada na região do 

Vale do Taquari, Rio Grande do Sul. A empresa atua no ramo de alimentos e tem 

como principal mercado a indústria frigorifica. O negócio conta com cinco principais 

linhas de produtos, sendo elas, proteína isolada de soja, proteína concentrada de 

soja, proteína texturizada de soja, condimentos e fumaças líquidas. 

O desenvolvimento deste estudo ficará limitado apenas na linha de 

condimentos, no qual exige uma grande variedade de matérias-primas e insumos 

para a sua produção, refletindo diretamente na ocupação da capacidade de 

armazenagem, na gestão dos estoques e, por fim, no investimento e custo total de 

estocagem. Para a empresa, o estoque é um ponto crítico da estratégia do negócio, 

que possui a política de máxima agilidade na entrega aos clientes. Para este estudo, 

delimita-se em 150 matérias-primas nas quais são usadas no setor de condimentos, 

entende-se que individualmente, representam pouco volume, porém sua soma 

possui grande representatividade em valores e quantidade. Desta forma, busca-se 

otimizar os custos e propor o melhor cenário para a gestão destes recursos. 

A amplitude do estudo se limitará nos dados extraídos de janeiro de 2014 até 

dezembro de 2015, focando em quatro grandes setores do negócio, sendo eles o 



16 

 

planejamento e controle da produção, estoques, financeiros e compras, pois estas 

áreas são responsáveis pelo gerenciamento e controle dos níveis de investimento no 

estoque. 

1.6 Estrutura da monografia 

O primeiro capítulo apresenta uma introdução que contextualiza o 

gerenciamento de estoque nas organizações. Ainda discorre o tema e objetivos 

específicos abordados neste trabalho, bem como a justificativa pela escolha do 

assunto. Também apresenta-se a delimitação do estudo e a estrutura que o trabalho 

será apresentado.  

O segundo capítulo aborda a revisão bibliográfica do tema em questão, 

realizando um comparativo das ideias de diversos autores de livros e artigos da área 

de gestão de estoque, a fim de melhor compreender as características dos temas 

abordados e definido seus prós e contras. Desta forma, procura-se determinar os 

melhores métodos teóricos para a implantação prática, visando atingimento dos 

objetivos e obtenção dos melhores resultados.  

  No capítulo terceiro, encontra-se a metodologia aplicada para o 

desenvolvimento do trabalho. O estudo é classificado de acordo com o tipo de 

pesquisa, no qual usa-se o fluxo de andamento para descrever as atividades a 

serem realizadas. 

Os dados e os resultados encontrados no estudo são apresentados no quarto 

capítulo. Nele, apresenta-se ainda uma proposta para controle dos estoques, bem 

como indicadores para medir o desempenho dos modelos sugeridos. 

Por fim, o quinto capítulo apresenta as considerações finais referentes à 

realização do estudo. 



17 

 

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 

O entendimento dos conceitos empregados é de suma importância para a 

compreensão deste estudo. Assim, este capítulo descreve as características de 

gestão dos estoques, bem como os métodos de controle, parametrizações e 

aplicações na indústria. 

2.1 Gestão de estoque 

Estoque é a quantidade de um item ou recurso usado em uma organização, 

que surge a partir da necessidade de atender as oscilações da demanda do 

mercado. Um sistema de gestão de estoque é um conjunto de políticas e controles 

usados para monitorar os níveis de estoque, realizando desta forma o nivelamento 

das quantidades e prazos de reabastecimento (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 

2006).   

Para Ballou (2006), os estoques são acúmulos de matérias-primas, 

suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos prontos, podendo ser 

armazenados em diversos pontos do processo ou da cadeia logística de uma 

empresa. Entende-se que as razões para se manter um estoque estão no 

descompasso entre a demanda do item em cada período e na capacidade de 

produção ou fornecimento deste no respectivo período. 

Os estoques proporcionam independência entre as etapas do processo de 

transformação. Assim, quanto maior for o nível de estoque, maior será a 

independência entre as etapas da cadeia de valor. Em contrapartida, os estoques 



18 

 

podem ocultar imperfeições existentes em um sistema produtivo, podendo prejudicar 

a resolução da possível causa raiz. Entende-se como imperfeições os seguintes 

fatores: a falta de coordenação entre as etapas do processo, as incertezas 

relacionadas às previsões de suprimentos e à demanda, as especulações e a 

necessidade de preenchimento dos canais de distribuição (CORRÊA, 2010). A 

Figura 1 ilustra os principais motivos para o surgimento dos estoques. 

Figura 1 - Principais motivos para surgimento dos estoques  

 

 

Fonte: Corrêa (2010, p. 271). 

De acordo com a Figura 1, como causa do surgimento dos estoques cita-se a 

falta de coordenação, na qual surge a partir da inviabilidade de empregar as fases 

do processo de manufatura, de forma a alterar suas taxas de suprimento e consumo 

para que estas sejam iguais, dispensando assim a necessidade de estoque entre 

elas. Salienta-se ainda que a incerteza nas previsões surge a partir da baixa 

acurácia entre as previsões de demanda e do suprimento. Nesses casos, as 

incertezas podem ser evitáveis ou inevitáveis, dependendo apenas do 

aprofundamento na pesquisa de mercado ou das fontes de incertezas. Outro fator 

para o surgimento dos estoques são as especulações, que tem sua origem na 

intenção de obter lucro com a compra e a venda oportunas de materiais. Assim, em 

períodos de grande demanda, surge a oportunidade de compra a preços reduzidos. 



19 

 

Sendo estocados para períodos de escassez, poderão ser vendidos a preços 

elevados. Por fim, estoques de canais de distribuição são aqueles que surgem a 

partir de longas distâncias entre fornecedores e clientes, podendo assim ser 

chamados de estoque em trânsito ou estoque de distribuição. Entende-se que estas 

variações são os principais motivos para o surgimento dos estoques (CORRÊA, 

2010). 

Corrêa, Gianesi e Caon (2011) afirmam que os estoques são usados como 

reguladores da taxa de demanda e oferta. Os estoques são definidos em três 

grandes grupos: de matérias-primas, de produto semiacabado e de produtos 

acabados.  

Para Ching (2010), a gestão de estoque possui três principais objetivos: 

planejamento, controle e melhoria do sistema de gestão. Entende-se como 

planejamento a determinação de valores que o estoque terá ao decorrer do tempo, 

bem como a disposição das datas de entradas e saídas de seu ponto de pedido. O 

controle está relacionado aos registros dos dados reais que correspondem o 

planejamento, consistindo, ainda, em realizar a comparação dos dados de controle 

com os dados do planejamento, verificando possíveis desvios que possam ocorrer 

durante o processo. Por fim, o sistema de gestão tem como objetivo melhorar o 

sistema e consiste em, após realizado o controle, prestar feedback ao sistema para 

que todas as ações estejam alinhadas às decisões tomadas. 

Para Vollmann et al. (2006), os estoques representam investimentos acima de 

25% do capital aplicado no negócio. De acordo com Chopra e Meindl (2011), o 

estoque é o principal fator gerador de custo em uma firma. 

Segundo Ballou (2006), existem três classes de custos que influenciam na 

política de estoque, sendo elas: 

a) Custo de aquisição: está diretamente relacionado com aquisições de 

mercadorias para ressuprimento do estoque, levando em conta os custos 

de aquisição, preparação, transmissão e manutenção dos pedidos de 

compra; 



20 

 

b) Custos de manutenção: são aqueles que estão relacionados com o custo 

de armazenagem, levando em conta os custos fixos, mão de obra e capital 

investido; 

c) Falta de estoque: são os custos relacionados à falta de matéria prima que 

geram o não atendimento do pedido de clientes. 

Para Ballou (2006), o conceito de custo total tem como peça central do 

escopo a análise de compensação ou trade-off. Salienta-se que a compensação do 

custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das diversas atividades da 

empresa frequentemente despontam características que as colocam em conflito 

mútuo. A Figura 2 demonstra em forma gráfica o conflito entre três classes de 

custos. 

Figura 2 - Curva de trade-off do custo de estoque 

 

Fonte: Ballou (2006, p. 58). 

Na Figura 2 é ilustrado o problema de estabelecer o nível do estoque. Ao 

passo que o custo ascende, o nível de estocagem aumenta e afeta o custo de 

manutenção dos estoques, bem como o nível de atendimento ao cliente por meio da 

disponibilidade de produtos, tendo assim aumento nos custos totais. Por outro lado, 

haverá uma redução nos custos de vendas perdidas. Afirma-se que é necessário 

buscar o equilíbrio entre os custos conflitantes, tendo assim resultados melhores de 

acordo com cada empresa (BALLOU, 2006). 



21 

 

Para Ching (2010), o ponto crítico para definição dos custos está relacionado 

ao balanceamento de dois fatores, a manutenção dos níveis de estoque e o 

aumento no fluxo de pedidos de compra. Os dois fatores possuem comportamentos 

conflitantes, pois quanto maior for o nível de estoque maior será o custo de 

estocagem, no entanto, o custo de aquisição será menor, sendo necessário 

encontrar o equilíbrio que minimize o custo total de estoque. 

Corrêa (2010) afirma ainda que há três tipos de estoque: 

 Estoque de matérias-primas, na qual são usados como ingredientes na 

linha de produção;  

 Estoque de produtos acabados, definido como o estoque dos produtos 

finais do processo;  

 Estoque de materiais para manutenção, que apoia a linha de produção e 

seu uso não está diretamente relacionado ao produto final. Sem estes 

materiais, uma linha produtiva pode parar e deixar de entregar o produto 

pronto.  

O tipo de demanda é um conceito fundamental para a gestão de estoques. 

Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam a demanda para fins de 

gerenciamento do nível de estoque em dois tipos: dependente e independente. A 

Figura 3 apresenta um resumo da classificação dos modelos de estoque que serão 

discutidos. 

Figura 3 - Classificação dos modelos de gestão de estoques 

 

Fonte: Lustosa et al. (2008, p. 85). 



22 

 

Moreira (2008) afirma que o sistema de revisão periódica é mais usado em 

estoque de demanda independente. Utiliza-se o método para controlar os níveis de 

estoques de múltiplos itens, indicando que os pedidos sejam postos em intervalos de 

tempo regulares e fixos. Lustosa et al. (2008) definem que o ponto de reposição é 

um modelo de controle reativo, suas as decisões de reposição são baseadas nas 

quantidades em estoque após cada retirada. O modelo de previsão de demanda é 

utilizado para os itens com sazonalidade, prevendo assim o volume de estoque para 

determinados períodos. Slack, Chambers e Johnston (2009) definem o MRP como 

um sistema de administração de estoques baseado na combinação de pedidos 

contratados e pedidos futuros, gerando assim uma base de cálculos para a 

programação dos materiais. Para Corrêa (2010), o Kanban utiliza o conceito de 

produção puxada, que visa coordenar melhor a aquisição e o consumo dos itens 

baseando-se nas previsões de produção. 

Para Vollmann et al. (2006), o conceito de demanda dependente está 

associado a possibilidade de calcular as demandas com exatidão, de acordo com a 

necessidade prevista pelo plano mestre de produção. Define-se os itens 

dependentes como matérias-primas e estoques intermediários.  

A demanda dependente é aquela cuja reposição deve levar em consideração 

itens que apresentam correlação. Desta forma, a demanda de matéria-prima pode 

ser calculada uma vez que está sob o controle da operação, estando diretamente 

relacionada com a necessidade bruta do produto final. Os itens de demanda 

dependente podem ser controlados pelo sistema MRP, pois o software auxilia no 

gerenciamento das necessidades de itens ou produtos finais conforme a demanda 

prevista ou nível de estoque (LUSTOSA et al., 2008). 

Vollmann et al. (2006) afirmam que a demanda independente é influenciada 

por fatores externos da empresa, que induzem a variação aleatória na demanda dos 

itens. Assim, as previsões de demanda para estes materiais são baseadas nas 

projeções históricas da demanda, estimando as taxas de consumo médio e padrões 

de variação aleatória. Itens de demanda independentes estão associados ao 

gerenciamento dos estoques de produtos finais, porém itens sujeitos a uso aleatório 

também podem estar relacionados, sendo eles: itens de reposição para 



23 

 

equipamentos, suprimentos de escritório e suprimentos que dão suporte a todo 

processo de produção. 

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a maioria dos estoques, 

independentemente do seu tamanho, necessitam de um sistema computadorizado 

para gerenciamento, pois existem diversos tipos de cálculos que devem ser 

realizados rotineiramente para a manutenção das informações do estoque.  

Segundo Tubino (2000), antes de realizar o dimensionamento dos sistemas 

de controle dos estoques, é necessário primeiramente classificar a importância 

relativa dos itens através da classificação ABC. Afirma-se ainda que a segunda 

questão abrange a definição do tamanho dos lotes de reposição para cada item de 

compra ou fabricação. Necessita-se que a administração dos estoques estabeleça 

os estoques de segurança para absorver as variações aleatórias da demanda. 

2.1.1 Classificação ABC 

Segundo Lustosa et al. (2008), o sistema de classificação ABC surgiu em 

grandes organizações que possuíam centenas ou milhares de tipos de itens em 

estoque para serem controlados, diante da imensa dificuldade para controlar todos 

os itens sem computador. Joseph Moses Juran desenvolveu um sistema que 

pudesse determinar a importância de cada item, traçando uma classificação de 

prioridade de controle para cada item. Este modelo ficou conhecido também como 

80/20 ou diagrama de Pareto. 

Para Vollmann et al. (2006), a classificação ABC é um método que categoriza 

os itens por ordem de importância. Assim, os principais itens recebem maior 

importância para a gestão. De acordo com Dias (2010), a curva ABC é uma ótima 

ferramenta para o administrador, pois irá mensurar e classificar quais os itens que 

possuem maior importância, justificando a atenção e tratamento que alguns itens 

devam possuir devido ao seu alto consumo e valor agregado. 

Vollmann et al. (2006) afirmam que a abordagem ABC consiste em separar 

listas de materiais em três grupos, de acordo com a demanda valorizada, que 



24 

 

podem ser mensurados pela multiplicação do custo unitário e consumo anual. 

Classifica-se os grupos da seguinte forma: 

a) Categoria A. São os itens que possuem um alto valor e representam 20% 

dos itens do estoque total e correspondem a 80% do custo anual das 

compras. São considerados os itens mais importantes, merecendo a maior 

parte do esforço da gestão;  

b) Categoria B. Entende-se como os itens que possuem um consumo 

intermediário, constituídos por 30% dos itens de estoque e custo anual de 

compras de 15% do total; 

c) Categoria C. Itens com baixo consumo, constituem 50% dos itens do 

estoque e correspondem a apenas 5% do custo anual de compras. 

A classificação ABC descrita acima pode ser ilustrada de acordo com a Figura 

4 apresentada por Dias (2010). 

Figura 4 - Curva de classificação ABC 

 

Fonte: Dias (2010, p. 75). 



25 

 

De acordo com Dias (2010), para classificar o sistema ABC é necessário que 

sejam extraídos os dados de todos os itens referentes ao custo unitário e consumo 

anual em unidade. Em seguida, realiza-se a multiplicação de ambos os dados, 

gerando a demanda valorizada. Este cálculo se dá pela Equação 1: 

𝑉𝑐 = 𝐶𝑢 × 𝐶𝑎                                      (1) 
 
Onde: 
 
Vc = Demanda valorizada; 
Cu = Custo unitário; 
Ca = Consumo anual. 

Através da multiplicação dos dados, obtém-se o resultado, gerando assim o 

valor do custo de consumo específico para cada item. Deve-se classificar os itens 

por grau de prioridade, onde posteriormente define-se quais são os itens de maior 

criticidade (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). 

Tubino (2000) afirma que os critérios para escolha das faixas de valores da 

classificação é na realidade uma questão pessoal do analista da empresa. Entende-

se que a classificação ABC é primordial para enfatizar os itens mais importantes, 

buscando desta forma definir primeiramente os custos de estoque para os itens mais 

importantes. 

2.1.2 Custo de estoque 

De acordo com Corrêa (2010), custos de estoque são todas as despesas 

envolvidas na armazenagem e compra de materiais. Segundo Slack, Chambers e 

Johnston (2009), os valores dos estoques podem oscilar de acordo com a estrutura 

da organização. Algumas empresas podem apresentar valores inferiores, se 

compararmos os diversos ramos de atividades existentes. 

Dias (2010) afirma que todo e qualquer armazenamento de material gera 

despesas, podendo ser agrupadas nas seguintes modalidades: 

a) Custo de capital: contemplam custos relacionados a juros e depreciação; 

b) Custo com pessoal: estão relacionados aos custos de salários e encargos 

sociais; 



26 

 

c) Custos com edificação: entende-se como custos de aluguéis, impostos, 

luz e conservação; 

d) Custo de manutenção: contemplam custos de deterioração, 

obsolescência e equipamento. 

Para Dias (2010), existem duas variáveis que aumentam os custos de 

armazenamento, quais sejam, a quantidade em estoque e o tempo de permanência 

em estoque. Entende-se que grandes quantidades em estoque necessitam de maior 

movimentação, que, por sua vez, geram maior utilização de mão de obra e uso de 

equipamentos, tendo como consequência a elevação dos custos de armazenagem. 

Conclui-se, desta forma, que quanto menor o volume de estoque, menor os custos 

relacionados a ele. 

Segundo Ballou (2006), existem três classes de custo que são importantes 

para a determinação das políticas de estoque: custo de aquisição ou pedido, de 

manutenção e falta de estoque. Afirma-se que estes custos estão em permanente 

conflito, ou compensação entre si. Tubino (2000) afirma que o comportamento 

destes custos irá definir qual é o tamanho do lote econômico de compra adequado 

ao processo de reposição. 

Para Tubino (2000), os custos de pedido são aqueles que se referem ao 

processo de reposição de um item, seja ele pela compra ou fabricação. Ballou 

(2006) conclui que os custos de aquisição são quase sempre uma significativa força 

econômica que determina as quantidades de reposição. Dias (2010) afirma que é 

necessário levar em conta as seguintes despesas para calcular o custo total anual 

de pedidos (CTP): 

a) Mão de obra: para emissão e processamento, são considerados custos 

de mão de obra, salários e encargos, gerente de compras, compradores, 

diligenciadores, secretarias, motoristas; 

b) Material: utilizado na emissão dos pedidos, podem ser considerados 

como custo de material formulários e materiais auxiliares; 

c) Custos indiretos: são despesas relacionadas indiretamente com os 

pedidos, tais como telefone, energia, correios, reprodução, viagens. 



27 

 

d) Conclui-se que o modelo matemático para custo total anual de pedidos 

(CTP) se dá pela Equação 2. 

𝐶𝑇𝑃 = 𝑀𝑂 + 𝑀𝐴𝑇 + 𝐶𝐼  (2) 

Onde:  

CTP = Custo total anual dos pedidos; 
MO = Mão de obra; 
MAT = materiais; 
CI = Custos indiretos.  
  
Dias (2010) define o modelo matemático de custo unitário de pedido pela Equação 
3. 
 

𝐵 =
𝐶𝑇𝑃

𝑁
 (3) 

Onde: 

B = Custo unitário de pedido; 

CTP = Custo total anual dos pedidos; 

N = Número anual de pedidos. 

Ballou (2006) afirma que os custos de manutenção de estoque são 

resultantes do armazenamento de produtos durante um determinado tempo. De 

acordo com Tubino (2000), os custos de manutenção de estoque são decorrentes do 

fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para absorver suas 

oscilações. Entende-se como custos tudo que esteja relacionado ao mantimento do 

estoque. Relaciona-se da seguinte forma: mão de obra de armazenagem e 

movimentação, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas e equipamentos, 

deterioração, obsolescência e, principalmente, o custo de capital de investimento. 

Afirma-se que o custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio. 

Dias (2010) define o modelo matemático de custo de manutenção de estoque 

pela seguinte Equação 4. 

𝐼 =
𝑄

2
× 𝑇 × 𝑃 × 𝑖  (4) 



28 

 

Onde: 

I = Custo de manutenção de estoque; 

Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado; 

P = Preço unitário do material; 

i = Taxa de armazenamento; 

T = Tempo considerado de armazenamento. 

Para Dias (2010), a taxa de armazenamento se dá pela soma de diversas 

parcelas de custos, sendo elas:  

a) Taxa de retorno capital ou lucro: quando o valor investido na compra do 

material armazenado deixa de ter rendimento. A expressão se dá pela 

Equação 5;  

𝑖𝑎 = 100 ×
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
   (5) 

b) Taxa de armazenamento físico: são custos relacionados a estrutura 

usada para armazenamento. Para o cálculo, aplica-se a Equação 6; 

𝑖𝑏 = 100 ×
𝑆×𝐴

𝐶×𝑃
 (6) 

Onde: 

S = Área ocupada pelo estoque; 
A = Custo anual de m² de armazenamento; 
C = Consumo anual; 
P = Preço unitário. 

c) Taxa de seguro: custos relacionados ao seguro do estoque. Aplica-se a 

Equação 7; 

𝑖𝑐 = 100 ×
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒+𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
  (7) 

d) Taxa de movimentação: custos relacionados ao manuseio e distribuição. 

Aplica-se a Equação 8; 

𝑖𝑑 = 100 ×
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎çã𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
     (8) 



29 

 

e) Taxa de obsolescência: relaciona-se os custos de perdas de itens 

obsoletos. O modelo matemático se dá pela Equação 9; 

𝑖𝑒 = 100 ×
𝑃𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠𝑐ê𝑛𝑐𝑖𝑎 

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
  (9) 

f) Outras taxas: entende-se como todas as despesas fixas, como luz, água 

e telefone. Aplica-se pela Equação 10. 

𝑖𝑓 = 100 ×
𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
   (10) 

Conclui-se, então, que a taxa de armazenamento se dá pela Equação 11. 

𝑖 =  𝑖𝑎 + 𝑖𝑏 + 𝑖𝑐 + 𝑖𝑑 + 𝑖𝑒 + 𝑖𝑓  (11) 

Desta forma, é primordial conhecer os custos de estoque para definir o 

tamanho dos lotes de compra, cujo método mais conhecido chama-se lote 

econômico de compra (LEC) (DIAS, 2010).  

2.1.3 Lote econômico de compra (LEC)  

O método mais comum para decidir quanto pedir de um determinado item 

quando o estoque necessita reabastecimento é chamado de lote econômico de 

compra (LEC). Este modelo de dimensionamento de lotes tem por objetivo encontrar 

o melhor equilíbrio entre os custos de pedir, adquirir e manter estoques (SLACK; 

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).  

Tubino (2000) afirma que a determinação do tamanho dos lotes de compra ou 

fabricação é obtida através da análise dos custos envolvidos na reposição e na 

armazenagem dos itens. Entende-se que o melhor lote de reposição é aquele que 

consegue minimizar os custos totais.  

Segundo Dias (2010), a decisão de estocar ou não um determinado item é 

básica para definir o volume de compra. Desta forma é necessário analisar 

matematicamente se é econômico estocar um item que excede o custo de comprá-lo 

de acordo com a necessidade. Pode ser analisado ainda que não é 

economicamente viável manter estoque de um item, quando o mesmo possui um 

consumo médio abaixo da metade do lote econômico de compra. 



30 

 

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2011), as políticas para tamanhos de lotes de 

produção e compra devem ser corretamente definidas, pois o 

superdimensionamento dos lotes pode gerar grandes estoques de produtos, 

podendo acarretar em maiores riscos, como: obsolescência; baixa flexibilidade; 

aumento dos custos com capital; maior tempo de atravessamento; maiores tempos 

de atendimento aos clientes.  

Entende-se que para um bom dimensionamento de lotes é importante 

conhecer os fatores que influenciam sua definição. Desta forma, pode-se definir que 

os fatores que influenciam o dimensionamento do lote de produção e de compra são 

os custos fixos de fabricação e custos fixos de aquisição, uma vez que ocorrem 

independentemente das quantidades a serem produzidas ou compradas. Logo, é 

necessário encontrar o equilíbrio entre os custos de estocagem e de produção ou 

compra. Pequenos lotes possuem alto custo unitário, mas o custo de armazenagem 

é menor. Por outro lado, grandes lotes custam pouco para cada unidade fabricada, 

mas possuem um alto custo de armazenamento.  

Chase, Jacobs e Aquilano (2006) afirmam que a obtenção da quantidade 

ótima de pedido baseia-se na característica de cada modelo. Devem ser levados em 

conta as seguintes considerações para o dimensionamento dos lotes de compras: 

a) Demanda constante e uniforme; 

b) Lead time constante; 

c) Preço por unidade constante; 

d) Custo de manutenção de estoque; 

e) Custos para fazer o pedido são constantes. 

Dias (2010) define o modelo matemático do lote econômico de compra (LEC) 

pela Equação 12. 

𝐿𝐸𝐶 =  √
2×𝐵×𝐶

𝐼
   (12) 

Onde: 

𝐿𝐸𝐶 = Lote econômico de compra; 



31 

 

B = Custo de pedido; 
C = Demanda do item; 
I = Custo de armazenagem. 

Verifica-se no modelo matemático de lote econômico de compra (LEC) que 

quanto maior o custo do pedido, maior será o tamanho do lote, isto é, menor será a 

frequência de pedidos. Desta forma, entende-se que se o custo do pedido for menor, 

ocorrerá o processo inverso, resultando assim em um menor estoque médio.  

Conclui-se que a redução de custo de pedido deve ser vista como prioritária 

para a melhoria da eficiência dos estoques, pois proporcionam a redução dos lotes, 

bem como dos custos totais (LUSTOSA et al., 2008). 

2.1.4 Definição do lead time  

Corrêa, Gianesi e Caon (2011) definem que lead time é o tempo decorrente 

entre a liberação de uma ordem de compra ou produção até o momento de que o 

material referente esteja disponível para uso. É necessário ainda que as 

organizações revisem periodicamente o tempo de ressuprimento, para que a 

realidade seja fielmente transmitida ao sistema. 

Para Vollmann et al. (2006) o lead time tende a ser usado quando a incerteza 

está relacionada ao tempo, e não a quantidade. Ritzman e Krajewski (2004) 

concluem que a precisão na definição do lead time é de suma importância, pois se 

um item entrar em estoque antes do prazo necessário haverá aumento nos custos 

de manutenção dos estoques. Caso algum item sofra problemas com atrasos os 

custos também poderão aumentar, porém este aumento estará relacionado a custos 

de aquisição por urgência.  

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2011), o lead time pode ser divido em dois 

tipos, lead time de produção e lead time de compra. Entende-se que no lead time de 

produção devem estar incluídos todos os tempos para processamento das ordens. 

Sendo assim, define-se o lead time de produção da seguinte forma:  

a) Tempo de emissão física das ordens; 

b) Tempo de tramitação da ordem até o chão de fábrica;  



32 

 

c) Tempo para separação dos materiais no almoxarifado;  

d) Tempo de transporte interno;  

e) Tempo de fila onde o produto esteja aguardado o processamento;  

f) Tempo de setup de máquinas;  

g) Tempo de processamento do produto; 

h) Tempo gasto com possíveis inspeções.  

A parametrização do lead time de produção pode ser de fácil definição para 

alguns processos, como: tempos de emissão das ordens, tempos de tramitação, 

tempos de transporte, tempos de setup e tempos com inspeção. Entende-se que 

estes tempos são razoavelmente simples de avaliar via amostragem e 

cronometragens, usando assim os métodos da cronoanálise. No entanto, a 

parametrização dos tempos de espera de fila e processamentos de produtos 

possuem um alto grau de dificuldade devido à complexidade dos produtos e dos 

tamanhos de lotes de fabricação. Para definir o lead time de espera na fila e 

processamento é necessário informar e estimar um valor de tempo como uma 

constante, porém é necessário definir o valor desta constante, e uma das formas é 

determiná-la parte de uma amostragem aleatória. Sendo assim, define-se um 

período para cronometragem, calcula-se as médias e desvios padrão que têm os 

tempos de permanência das ordens na fila do centro produtivo analisado. Com base 

no levantamento das distribuições de tempos de fila, é possível tomar decisão 

quanto ao valor do lead time (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2011). 

Corrêa, Gianesi e Caon (2011) assemelham lead time de compras ao de 

produção, porém a diferença é que os itens são comprados de fornecedores. Sendo 

assim, define-se o lead time de compras da seguinte forma: 

a) Tempo de emissão física da ordem; 

b) Tempo de transformação da ordem de compra em pedido; 

c) Tempo de envio ao fornecedor; 

d) Tempo de entrega do fornecedor; 

e) Tempos de transporte se não considerados no item acima; 

f) Tempo de recebimento e liberação; 

g) Tempo gasto com possíveis inspeções. 



33 

 

O lead time de compras se assemelha aos parâmetros do lead time de 

produção, quando se refere aos tempos gastos com processos burocráticos. Porém 

os tempos de entregas dos fornecedores e os prazos estipulados nas cotações 

emitidas por eles, na maioria das vezes, não possuem confiabilidade. Desta forma é 

mais adequado considerar dados reais baseados no histórico de desempenho das 

entregas. Médias e desvio-padrão são geralmente usadas para indicar as 

características das entregas dos fornecedores, desta forma, passa a ser possível 

tomar decisões mais adequadas quanto ao lead time de itens comprados. Entende-

se que só é possível usar a média das distribuições quando o desvio-padrão é 

relativamente pequeno em relação ao tempo prometido ou quando o estoque de 

segurança é mais elevado para satisfazer o nível de incerteza do desvio-padrão 

(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2011). 

2.1.5 Estoque de segurança 

 
Ritzman e Krajewski (2004) definem estoque de segurança como uma 

ferramenta que objetiva fazer frente às incertezas do processo de aquisição ou 

fabricação de materiais. Usa-se estoque de segurança para os itens finais e 

comprados, protegendo a empresa contra pedidos de clientes e fornecedores que 

possuem variação e também não são confiáveis. Sempre que possível, deve-se 

evitar o uso de estoque de segurança para itens intermediários, como conjuntos ou 

subconjuntos. O estoque de segurança se incorpora a lógica do MRP programando 

um recebimento planejado sempre que o saldo disponível ficar abaixo do nível de 

estoque de segurança desejado. Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que um 

dos principais argumentos para não fazer uso do estoque de segurança é que seja 

considerado como uma quantidade fixa, sendo assim, o estoque de segurança 

nunca será usado realmente, só quando houver atrasos nos lead time de entrega.   

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2011), o estoque de segurança é fundamental, 

pois entende-se que devido as incertezas de fornecimento e mercado, podem haver 

faltas de materiais para clientes ou linha produtiva, partindo do pressuposto que a 

política da empresa não permite falta de materiais. As incertezas estão associadas à 

distribuição estatística. Deste modo, as distribuições com alta dispersão são 



34 

 

consideradas de menor certeza, pois o fornecimento de um item se dispersa muito 

em relação de uma determinada média, significando que este fornecedor não possui 

um padrão no seu tempo de entrega. Caso a distribuição estatística for contrária, 

onde há uma baixa dispersão da média, entende-se que o fornecimento possui 

assiduidade, recebendo sempre dentro da programação. 

Muitas vezes os dados históricos referente ao lead time dos fornecedores 

estão incorretos ou incompletos. Nestes casos, a abordagem para determinação do 

estoque de segurança pode ser trabalhados de forma evolutiva, ou seja, calibrar o 

estoque de segurança com base na análise efetiva do seu uso. A Figura 5 ilustra o 

impacto do estoque de segurança no nível médio de estoque mantido ao longo do 

tempo, além do ciclo evolutivo de um determinado item, apresentando as entradas e 

saídas e o consumo dos estoques de segurança (CORRÊA; GIANESI; CAON, 

2011). 

Figura 5 - Enfoque evolutivo para definição de estoque segurança 

 

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2011, p. 122). 

A Figura 5 ilustra o nível de estoque de um determinado item. Apresenta, 

abaixo, uma linha tracejada na qual está definido o nível do estoque de segurança 

estimado (ES). Objetiva-se manter o estoque de segurança no mesmo nível, para 

que não seja necessário fazer uso do mesmo. A Figura 5 apresenta quatro ciclos de 



35 

 

entradas e consumos de materiais, porém, como pode ser analisado, o ciclo de 

número quatro apresenta um consumo maior do estoque de segurança. Desta 

forma, entende-se que houve um imprevisto, gerando assim uma maior incerteza. 

No entanto, nota-se que mesmo apresentando um valor de incerteza maior no último 

ciclo, existe uma quantidade do estoque de segurança que está intocada, pelo que o 

ES pode ser repensado. Desta forma, com base na análise da curva que representa 

a variação do nível real de estoque do item é possível ajustar evolutivamente o nível 

de ES, sendo mais adequadas as manifestações reais de incertezas (CORRÊA; 

GIANESI; CAON 2011). 

Vollmann et al. (2006) afirmam que é necessário definir níveis de estoque de 

segurança, estabelecendo critérios para determinar a melhor proteção contra 

possíveis faltas de estoque. Entende-se como critérios de segurança a probabilidade 

da falta de estoque num ciclo de reposição considerado e a determinação dos níveis 

de atendimento aos serviços dos clientes. Para Corrêa (2010), existem duas fontes 

de variabilidade na equação de estoque de segurança: a variação na demanda e a 

variação no tempo de lead time de ressuprimento. Para quantificar a variação da 

demanda, pode-se utilizar o desvio padrão das médias das previsões anteriores. Já 

para quantificar a variação no tempo de lead time, pode-se utilizar o desvio padrão 

das médias das entregas realizadas. Tubino (2009) define o cálculo de estoque de 

segurança de acordo com a Equação 13. 

𝐸𝑆 = 𝐹𝑆 ×  𝜎   (13) 

Onde: 

ES = Estoque de segurança; 
FS = Fator de segurança; 

𝜎 = Desvio padrão da demanda durante o tempo de reposição. 

Segundo Corrêa (2010), o desvio padrão da demanda durante o tempo de 

reposição pode ser calculado através da seguinte Equação 14. 

𝜎 = √𝐿𝑇 × 𝜎𝑑 
2 + 𝐷2 × 𝜎𝐿𝑇

2   (14) 

Onde: 

LT= Lead time de ressuprimento em dias; 

 𝜎𝑑 = Desvio padrão da demanda; 



36 

 

D = Demanda média em dias; 
 𝜎𝐿𝑇 = Desvio padrão do lead time. 

Para Corrêa (2010), o nível de serviço pode ser definido através da Tabela 1. 

Objetiva-se mensurar os riscos que a indústria quer correr, ou seja, verificar o 

número de faltas que serão admitidas durante um período de tempo. Para 

determinar o fator de serviço a ser usado na equação de estoque de segurança, 

aplica-se a Equação 15 para definir o nível de serviço que a empresa busca atingir. 

𝑁𝑆 = 1 −  
𝑁𝐹

𝐹𝑅
  (15) 

 Onde: 

NS = Nível de serviço; 
NF = Número de faltas; 
FR = Frequência de reposição. 

Tabela 1 - Fator de segurança 

Nível de serviço Fator de Serviço 

50% 0 
60% 0,254 
70% 0,525 
80% 0,842 
85% 1,037 
90% 1,282 
95% 1,645 
96% 1,751 
97% 1,880 
98% 2,055 
99% 2,325 

99,9% 3,100 
99,99% 3,620 

Fonte: Corrêa (2010, p. 288). 

Tubino (2009) afirma que após a definição de todos parâmetros de estoque é 

primordial definir um sistema para controle dos estoques, permitindo a reposição dos 

itens dentro dos tamanhos de lotes definidos. 

 
2.1.6 Modelo de controle de estoques por ponto de reposição  

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o controle de estoque por ponto de 

reposição aborda a tomada de decisão no instante do reabastecimento, havendo a 



37 

 

necessidade de acompanhamento contínuo dos níveis de estoque de cada item, 

assim, quando o estoque atinge o nível de ressuprimento é necessário que seja feito 

um pedido para reabastecimento. Entende-se que para este sistema é possível 

determinar o tamanho do lote do pedido, sendo estabelecido pelo lote econômico de 

compra.  

Lustosa et al. (2008) definem que o ponto de reposição é um modelo de 

controle reativo, pois as decisões de reposição são baseadas nas quantidades em 

estoque após cada retirada, não necessitando de previsão sobre a demanda para 

que haja compra. Para Tubino (2000), quando atingido o ponto de reposição, inicia-

se o processo de reabastecimento do item em quantidades preestabelecidas. Ching 

(2010) afirma que este método tem como objetivo otimizar os investimentos em 

estoque.  

Tubino (2009) conclui que o modelo de ponto de reposição não leva em conta 

a dependência entre os itens. Isto faz com que este método esteja sujeito a exercer 

um controle mais fraco sobre os níveis de estoque. Entende-se que os itens com 

maior consumo devem ser controlados por sistemas baseados na previsão de 

demanda, tornando assim o estoque menos suscetível a falhas por falta ou excesso 

de materiais, quando houver oscilações no consumo das matérias-primas.  Por outro 

lado, o modelo possui fácil operacionalização, sendo recomendado para itens que 

constituem a classe C da classificação ABC, que são menos relevantes e não 

possuem alta demanda.  

Segundo Corrêa (2010), o modelo de controle de estoques por ponto de 

reposição é usado para itens de demanda independente e refere-se a quanto e 

quando devem ser emitidos os pedidos de compra dos itens de estoque. Entende-se 

que o funcionamento do ponto de reposição acontece da seguinte forma: após uma 

determinada quantidade de material ser consumida, analisa-se o saldo restante; 

caso o mesmo for inferior a uma quantidade mínima determinada, automaticamente 

é disparado um lote de ressuprimento, que pode ser determinado pelo lote 

econômico de compra. Os fornecedores possuem um determinado lead time até 

realizarem efetivamente o ressuprimento dos respectivos materiais. A Figura 6 ilustra 

de forma gráfica o funcionamento do ponto de reposição. 



38 

 

Figura 6 - Modelo do ponto de reposição 

 

Fonte: Corrêa (2010, p. 286) 

Conforme a Figura 6, pode-se observar que a reposição é determinada por 

um ponto que o estoque terá que atingir para que seja posto um novo pedido de 

compra. O lead time do pedido interfere diretamente, pois quanto maior o tempo de 

ressuprimento, maior será o ponto de reposição em relação ao nível de estoque 

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).  

Tubino (2009) afirma que o estoque é separado em duas partes para facilitar 

a identificação do ponto de pedido. A separação geralmente é realizada apenas nos 

registros de controle do estoque, porém este mesmo conceito aplica-se ao estoque 

físico, podendo ser chamado de conceito duas gavetas. 

A quantidade determinada no ponto de ressuprimento deve ser suficiente para 

atender a demanda de um item durante o seu lead time de ressuprimento, 

considerando ainda o nível de estoque de segurança ou reserva, na qual possui o 

intuito de absorver as variações na demanda durante lead time de ressuprimento. 

Assim, pode-se definir o modelo matemático de ponto de reposição pela Equação 16 

(TUBINO, 2000). 

 



39 

 

 𝑃𝑃 = 𝑑 × 𝑡 + 𝑄𝑠    (16) 

Onde: 

PP = Ponto de pedido; 
d = Demanda por unidade de tempo; 
t = Tempo de ressuprimento; 
Qs = Estoque de segurança. 

Ching (2010) afirma existirem restrições quanto ao modelo de ponto de 

pedido. A desvantagem se dá ao fato de que mais produtos podem ser comprados 

de um mesmo fornecedor, podendo haver necessidades de diferentes produtos em 

instantes diferentes, ocasionando em perdas associadas a volumes de compras, 

transportes, entre outros. Corrêa, Gianesi e Caon (2011) enfatizam que o modelo de 

ponto de reposição deve ser minimamente aplicado quando a demanda apresenta 

grandes oscilações. Aumenta-se a margem de erros quando a empresa não possui 

uma assiduidade na revisão do cálculo de ponto de reposição. Outro fator importante 

está relacionado ao modelo não contemplar o estoque em trânsito, na qual pode ter 

impacto direto no volume de compra. Entende-se que a variação na demanda possui 

influência direta no cálculo do lote econômico de compra, desta forma, podem 

ocorrer variações constantes no dimensionamento dos lotes, fazendo com que a 

manutenção dos estoques deixe de ser aderente à situação modelada, bem como os 

lotes sejam inadequados para a minimização dos custos relacionados ao estoque. 

O modelo de controle de estoque por ponto de pedido trabalha no eixo das 

quantidades, propondo reposições de estoque quando o nível ultrapassa 

determinada quantidade, no entanto, o modelo de controle de estoque por revisão 

periódica visa atender o eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais são 

analisadas as demandas para reposição dos itens (TUBINO, 2009). 

 
2.1.7 Modelo de controle de estoque por revisão periódica  

Para Moreira (2008), o sistema de revisão periódica é mais usado em estoque 

de demanda independente. De acordo com Ballou (2006), o método pode controlar 

os níveis de estoques de múltiplos itens, podendo revisar as necessidades e realizar 

encomendas ao mesmo tempo. Desta forma, é possível obter redução nos custos de 



40 

 

produção, transporte ou aquisição. Porém, este sistema exige estoques maiores, 

havendo custos adicionais na manutenção do estoque. 

Segundo Dias (2010), a dificuldade deste sistema está na determinação dos 

períodos de revisões, pelo que dois aspectos devem ser considerados no momento 

de definir o período:  

a) Baixa periodicidade entre revisões acarreta em estoque médio alto, 

ocasionando um aumento nos custos de estocagem;  

b) Alta periodicidade entre revisões acarreta em estoque médio baixo, 

ocasionando um aumento no custo de pedido e risco de ruptura. 

Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que o sistema de revisão 

periódica indica que os pedidos sejam postos em intervalos de tempo regulares e 

fixos. O nível de estoque de um item deve ser conferido sempre em uma data 

predeterminada, sendo posto o pedido de compra após a conferência. Entende-se 

que após a chegada do pedido, o estoque terá a capacidade de cobrir a demanda 

até a próxima revisão. A Figura 7 apresenta o processo de reposição periódica. 

Figura 7 - Sistema de revisão periódica 

 

Fonte: Corrêa (2010, p. 291) 



41 

 

Conforme Figura 7, pode-se observar que periodicamente, em tempos pré-

fixados, verifica-se o nível de estoque do item, e de acordo com o nível de estoque 

encontrado, determina-se a quantidade a ser ressuprida, para que se atinja o nível 

de estoque predeterminado (CORRÊA, 2010).  

Slack, Chambers e Johnston (2009) concluem que o intervalo entre colocação 

de pedidos pode ser determinado através da Equação 17, na qual faz uso do lote 

econômico de compra (LEC) para determinar o tempo ótimo entre compras. 

𝑡𝑓 =  
𝐿𝐸𝐶

𝐷
  (17) 

Onde: 

𝑡𝑓 = Tempo ótimo entre pedidos; 

LEC = Lote econômico de compra; 
D = Demanda anual. 

Para Corrêa (2010), a Equação 18 define a quantidade a ser pedida no 

modelo de revisão periódica. 

𝑄 = 𝑀 − (𝐸 + 𝑄𝑃)   (18) 

Onde: 

Q = Quantidade a pedir; 
M = Estoque máximo; 
E = Estoque presente; 
QP = Quantidade pendente. 

Conforme o autor, define-se a quantidade máxima através da Equação 19. 

𝑀 = 𝐷 × (𝑃 + 𝐿𝑇) + 𝐸𝑆  (19) 

Onde: 

M = Nível máximo de estoque após o recebimento; 
D = Taxa de demanda; 
P = Período de revisão; 
LT = Lead time; 
ES = Estoque de segurança. 

 



42 

 

Corrêa (2010) assegura que, ao conhecer tais parâmetros, a quantidade a ser 

pedida se dá conforme a Equação 20. 

𝑄 = 𝐷 ×  (𝑃 + 𝐿𝑇) + 𝐸𝑆 −  (𝐸 + 𝑄𝑃)    (20) 

Onde: 

Q = Quantidade a pedir; 
D = Taxa da demanda; 
P = Período de revisão; 
LT = Tempo de ressuprimento ou lead time; 
ES = Estoque de segurança; 
E = Estoque presente; 
QP = Quantidade pendente ou solicitada. 

Moreira (2008) salienta algumas diferenças entre o sistema de reposição 

contínua para o sistema de reposição periódica: 

a) A reposição periódica não possui um ponto predeterminado para 

ressuprimento, mas sim um período de referência; 

b) Diferente do sistema contínuo, o periódico não possui lote econômico de 

compra predeterminado, os pedidos são realizados conforme a 

necessidade da data, visando assim atender a demanda até a próxima 

revisão; 

c) O sistema periódico possui variação na quantidade do pedido, sendo o 

tempo de conferência prefixado.   

Tubino (2009) conclui que os modelos de controle de estoque podem ser 

divididos em dois grupos: os de emissão indireta e os de emissão direta. Os 

modelos de emissão indireta se encarregam de determinar o momento da reposição 

independentemente da demanda, já os de emissão direta que contemplam o sistema 

de reposição Material Requirement Planning (MRP), consiste em emitir pedidos de 

acordo com a demanda prevista.  

2.1.8 Controle de estoque por meio do Material Requirements Planning (MRP) 

Para Ritzman e Krajewski (2004), o Material Requirements Planning (MRP) é 

um sistema de informação computadorizado desenvolvido para auxiliar as empresas 

na administração dos estoques, elaboração do plano de suprimentos de materiais e 



43 

 

atendimento à demanda produtiva. De acordo com Corrêa (2010), o MRP centraliza 

suas informações em uma base de dados, calculando a partir dos planos de 

produção as necessidades futuras de materiais de acordo com os dados disponíveis. 

Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o sistema consegue prever a 

necessidade devido as lista de materiais que são geradas, criando assim uma 

programação de tempo e quantidade para cada etapa do processo. 

 Chase, Jacobs e Aquilano (2006) afirmam que o sistema MRP pode ser 

usado em diversos tipos de indústrias, porém o modelo que possui maior afinidade 

com o MRP é o de produção em lotes seriado, que usa os mesmos equipamentos 

para produzir diversos produtos. O Quadro 1 apresenta exemplos de tipos diferentes 

de indústria e o benefício esperado pelo MRP. 

Quadro 1 - Aplicações na indústria e benefícios esperados do MRP 

Tipos de Operações Operações 
Benefício 
esperado 

Montagem para 
estoque (Assemble-

to-stock) 

Combina as peças múltiplas de componentes 
em um produto acabado, que é então 

estocado para satisfazer a demanda do 
cliente. Exemplos: relógio, ferramentas, 

eletrodomésticos. 

ALTO 

Fabricação para 
estoque (Make-to-

stock) 

Os itens são manufaturados por máquinas em 
vez de montados a partir das peças. São itens 
padrão de estoque mantidos em antecipação à 

demanda ao cliente. Exemplos: anéis de 
pistão, chaves elétricas. 

BAIXO 

Montagem por 
pedido (Assemble-

to-order) 

Uma montagem final é feita das opções-
padrão que o cliente escolhe. Exemplos: 

caminhões, geradores, motores. 
ALTO 

Fabricação por 
pedido (Make-to-

order) 

Os itens são manufaturados por máquinas de 
acordo com os pedidos dos clientes. São 

geralmente pedidos industriais. Exemplos: 
mancais, engrenagens, ferrolhos. 

BAIXO 

Manufatura por 
pedido 

(Manufacture-to-
order) 

Os itens são fabricados ou montados 
completamente de acordo com as 

especificações do cliente. Exemplos: 
geradores de turbina, maquinário pesado. 

ALTO 

Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 557). 



44 

 

De acordo com o Quadro 1, percebe-se que o sistema MRP tem maior valia 

nas empresas que possuem operações de montagem, já aquelas que têm 

operações relacionadas à fabricação, o sistema possui menor relevância. Salienta-

se também que o MRP possui uma baixa aplicabilidade às indústrias que possuem 

uma baixa produtividade anual e produtos com alta complexidade, que necessitam 

de pesquisa avançada, projetos ou possuem alto valor agregado. No entanto, o 

sistema possui grande aplicabilidade às empresas de produção em massa e 

produtos seriados, tais como: brinquedos, alimentos, indústria automobilística, metal 

mecânica, têxtil (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).  

Slack, Chambers e Johnston (2009) definem o MRP como um sistema de 

administração de estoques produção baseado na combinação de pedidos 

contratados e pedidos futuros, gerando assim uma base de cálculos para a 

programação dos materiais. A Figura 8 ilustra o esquema definido por Slack, 

Chambers e Johnston (2009). 

Figura 8 - Esquema de planejamento de necessidades de materiais 

 

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426). 



45 

 

A Figura 8 ilustra o processo de informações do sistema MRP, onde as 

entradas das necessidades de produção são feitas pelas previsões de demanda e 

carteira de pedidos, gerando assim o plano mestre de produção. Com isso, o 

sistema realiza o processamento das informações baseado nos registro de estoque, 

lista de materiais e plano mestre de produção, calculando as necessidades para 

ressuprimento dos estoques. Assim que processadas as informações, o sistema 

gera os resultados que se dá por meio de ordens de compras, planos de materiais e 

ordens de trabalho (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 

Dias (2010) define o MRP como um sistema que estabelece uma série de 

procedimentos e regras de decisão, que visa o atendimento às necessidades de 

produção em uma sequência de tempo logicamente determinada para cada item que 

compõe o produto final. O sistema possui a capacidade de recalcular a necessidade 

de matérias-primas a cada alteração realizada no planejamento de produção, 

registros de inventários ou alteração na estrutura dos produtos finais, sendo assim 

um sistema de precisão que define as quantidades necessárias, no momento exato 

para utilização das matérias na fábrica. Apresenta-se três objetivos principais para o 

sistema MRP, que são: 

a) Garantir a disponibilidade de matérias, componentes e produtos para 

atender a demanda planejada da produção, atendendo os prazos de 

entregas dos clientes; 

b) Manter os estoques mais baixos possíveis; 

c) Planejar as necessidades da manufatura, suprimentos e a programação 

de entregas. 

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a demanda de materiais está 

relacionada ao conjunto de processos que fazem a interface entre empresa e seu 

mercado consumidor. O sistema MRP usa-se destas informações para realizar o 

planejamento das necessidades da empresa. Acaso haja alterações nas previsões, 

o sistema automaticamente recalcula a demanda. As entradas da demanda se dão 

em duas formas: carteira de pedidos, na qual são todos os pedidos firmados pelos 

clientes e está relacionada diretamente à função de vendas, e previsão de demanda, 

que visa estabelecer uma previsão de vendas baseada em dados históricos ou 

informações do mercado. 



46 

 

Para Ritzman e Krajewski (2004), os itens de demanda dependente são 

matérias-primas e insumos usados na fabricação de um produto final, dependendo 

de um outro bem para ser necessário. Desta forma, a quantidade de componentes a 

serem usados está diretamente relacionada à quantidade de produtos acabados a 

serem produzidos, sendo a produção determinada pela demanda. Assim, o sistema 

MRP verifica a necessidade de matérias-primas e de insumo para realizar o 

planejamento de compras.  

Moura (2004) define demanda independente como aquela que não depende 

de nenhum outro bem para ser produzida, apenas da procura do mercado. Com 

isso, são considerados independentes itens como produtos acabados. 

Para Moura (2004), a Bill of Materials (BOM), que possui a tradução livre de 

lista de materiais, é um pré-requisito importante para que MRP tenha um 

funcionamento eficaz. A BOM contém a relação de todos os conjuntos, 

subconjuntos, peças componentes e matérias-primas que são necessários para 

produzir uma unidade de produto acabado. Todo produto pronto possui sua própria 

lista de materiais, sendo de extrema importância que a lista esteja sempre correta e 

atualizada, a fim de evitar possíveis erros nas compras de materiais. 

Volllmann et al. (2006) afirmam que a BOM apresenta exatamente o que vai 

dentro de um produto final. A principal vantagem é que a BOM pode ser apresentada 

em forma de diagrama expandido, em vez de ser apenas uma lista de matérias-

primas. Para Corrêa, Gianesi e Caon (2011), os produtos são divididos em itens pais 

e itens filhos, sendo os itens filhos componentes usados para a fabricação de um 

item pai, consequentemente considerado como produto final.  

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o MRP deve ser capaz de realizar 

as listas de materiais, levando em conta os níveis e suas quantidades 

multiplicadoras, a fim de verificar as quantidades totais de matérias-primas e 

insumos necessárias para produzir um produto, uma vez que o sistema MRP realiza 

a correlação entre a necessidade pelo que há em estoque, gerando, 

consequentemente, a necessidade de compra. 

Corrêa, Gianesi e Caon (2011) afirmam que o cálculo conhecido como 

explosão de necessidades bruta tem como objetivo definir a quantidade de 



47 

 

componentes que precisam estar disponíveis para a fabricação dos produtos finais. 

O cálculo do MRP visa retardar ao máximo as programações de atividades, 

tendendo a minimização dos estoques carregados. Nota-se que o sistema possui 

uma lógica que parte inicialmente da futura necessidade de produto acabado, 

posteriormente o sistema realiza a explosão das necessidades de componentes 

nível a nível, levando em conta o lead time, este processo, no MRP, é denominando 

como programação para trás.   

Para Dias (2010), uma das principais características do MRP está na 

agilidade das respostas. Ocorrendo alterações na demanda, o sistema recalcula 

rapidamente as necessidades de insumos e matérias-primas, quando existem 

variações. Destaca-se ainda vantagens do sistema MRP relacionadas à manutenção 

de níveis aceitáveis de estoque de segurança, minimização dos inventários e da fácil 

identificação dos problemas nos processos. 

Moura (2004) conclui que o sistema MRP oferece grandes vantagens como: 

a) Redução nos custos de estoque; 

b) Maior eficiência na programação de materiais e insumos; 

c) Redução em desperdícios de materiais;  

d) Agilidade às mudanças do mercado; 

e) Disciplinar e priorizar a produção, eliminando assim custos relacionados a 

controles manuais dos estoques; 

f) Controle por inventários. 

Por outro lado, o MRP é um sistema computacional e pode apresentar 

limitações. Entende-se que a qualidade dos resultados oferecidos pelo MRP 

dependa da qualidade das informações de entradas inseridas pelos usuários. Erros 

nos registros de estoques podem ser prejudiciais para a empresa, gerando assim 

possíveis faltas ou excessos de materiais, sendo incapaz de atender os prazos 

fixados com os clientes. Por ser um sistema, a implantação de um MRP pode ser 

muito demorada e onerosa, mostrando-se de suma importância a realização de uma 

avaliação prévia antes da implantação, verificando se o sistema atenderá às 

necessidades da indústria (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010). 

Para Dias (2010), o sistema MRP apresenta as seguintes limitações:  



48 

 

a) Processamento computacional pesado; 

b) Não realiza avaliação dos custos de colocação de ordens e transportes, 

podendo gerar aumento nos gastos com transporte, à medida que os 

lotes são menores; 

c) Baixa sensibilidade à flutuação do mercado a curto prazo; 

d) Alta complexidade do sistema pode gerar desistência na implantação. 

 
 
 
 



49 

 

3 METODOLOGIA 

O presente capítulo visa definir o tipo de pesquisa realizada e os métodos 

usados para atingir seus objetivos, bem como um fluxograma que será usado para 

organizar as fases do trabalho e definir as ferramentas necessárias para o corrente 

estudo.  

3.1  Delineamento da pesquisa 

Gil (2007) define pesquisa como um procedimento racional e sistemático que 

visa proporcionar respostas aos problemas propostos. Usa-se a pesquisa a fim de 

responder perguntas que não possuem informações suficientes ou que encontram-

se em desordem. Entende-se que a pesquisa é desenvolvida através da utilização 

dos conhecimentos disponíveis, além de métodos e técnicas cientificas, que são 

englobados ao longo de um processo que envolve diversas fases. 

De acordo com Gil (2007), existem diversas razões para a realização de uma 

pesquisa, classificando-se em dois grupos: de ordem intelectual, que decorrem 

apenas do desejo de conhecimento; e de ordem prática, provindas do desejo de 

conhecer para fazer algo de forma mais eficiente e eficaz. Ganga (2012) afirma 

ainda que a pesquisa básica ou intelectual além de gerar novos conhecimentos, visa 

ser útil para o desenvolvimento da ciência sem aplicação prática. Já a pesquisa 

aplicada ou prática visa ainda solucionar problemas específicos. 



50 

 

Esta pesquisa surgiu de duas ordens, a intelectual e a prática, uma vez que 

buscou analisar os métodos de gestão de estoque existentes na empresa e propôs 

melhorias que visem à diminuição de gastos. 

 Segundo Miguel et al. (2012), a pesquisa pode ser classificada nas seguintes 

abordagens: 

 Quantitativa 

 Qualitativa  

Ganga (2012) define a abordagem quantitativa como a capacidade de se 

quantificar e confirmar estatisticamente as relações de causas e efeitos decorrente 

das variáveis estimadas nas pesquisas, explicando desta forma os fatores que 

influenciam um determinado fenômeno. Desta forma é possível aceitar ou rejeitar as 

hipóteses declaradas no estudo da pesquisa. Afirma-se ainda que a pesquisa 

quantitativa é usada predominantemente nas pesquisas naturais, visando assim a 

utilização de métodos experimentais que objetivam estabelecer relações entre as 

variáveis da pesquisa. 

 Gil (2007) afirma que a abordagem qualitativa visa medir e analisar relações 

entre todas as variáveis. Para Marconi e Lakatos (2010), a pesquisa qualitativa visa 

descobrir o significado de situações que não contenham rigidez na referida direção 

da investigação, definições operacionais e suposições do pesquisador. Entende-se 

também que a pesquisa qualitativa busca mensurar dados e informações, 

verificando a relação com a necessidade e grandeza.  

Desta forma, define-se esta pesquisa como sendo de abordagem quantitativa, 

uma vez que visa medir e analisar as relações entre as variáveis, obtendo-se os 

resultados estatisticamente das relações entre causas e efeitos. 

De acordo com Gil (2007), as pesquisas podem ser divididas em três grupos: 

 Exploratória; 

 Descritiva; 

 Explicativa. 



51 

 

Segundo Gil (2007), a pesquisa exploratória objetiva proporcionar maior 

familiaridade com o problema, tonando mais explícito, de forma a construir 

hipóteses, tendo como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta 

de intuições. Na maioria dos casos, as pesquisas envolvem:  

a) Levantamento bibliográfico;  

b) Entrevistas com pessoas que tenham experiência com o problema 

pesquisado;  

c) Análises de exemplos que estimulem a compreensão.  

Com base na definição, classifica-se este projeto como uma pesquisa 

exploratória, devido ao seu caráter de analisar os dados para melhoria e 

aprimoramento da gestão dos estoques baseados nos modelos de reposição do 

capítulo 2. 

Gil (2007) afirma que pesquisa é classificada em oito grupos: 

 Pesquisa bibliográfica; 

 Pesquisa documental; 

 Pesquisa experimental; 

 Pesquisa ex-post-facto; 

 Levantamento; 

 Estudo de caso; 

 Pesquisa-ação; 

 Estudo de campo. 

Gil (2009) define o estudo de caso como um delineamento de pesquisa que 

rege os princípios e regras a serem observados ao longo de todo o processo de 

investigação. Mesmo que não apresente rigidez nos experimentos e levantamentos, 

o estudo de caso deve apresentar as etapas de formulação e delimitação do 

problema, seleção da amostra e dos procedimentos para coleta de dados. 

Para Yin (2010), o estudo de caso permite ao investigador reter todas as 

características significativas da vida real, como os processos organizacionais e 

administrativos de uma empresa. Entende-se que o estudo de caso possa ser 

utilizado para se examinar acontecimentos da atualidade dentro de um contexto real, 



52 

 

fazendo uso de diversas evidências como referências, sendo elas: documentos, 

artefatos, entrevistas e observações. 

Define-se estudo de caso como uma pesquisa empírica, baseada em 

evidências qualitativas e quantitativas que investigam um tema contemporâneo 

aplicado a um contexto do dia a dia, mesmo que as delimitações entre o fenômeno e 

o contexto não estejam claramente determinadas (GANGA, 2012). Desta forma, 

pode-se definir em relação ao método, que este trabalho classifica-se como um 

estudo de caso. 

3.2 Coleta de dados 

De acordo com Yin (2010) são seis fontes de evidências comumente usadas 

na realização de um estudo de caso: documentação, registros em arquivos, 

entrevistas, observações diretas, observações participantes e artefatos físicos. 

Entende-se que uma única fonte não possui vantagem completa sobre as outras, 

desta forma, várias fontes são complementares para que se obtenha um bom estudo 

de caso.  

Para Gil (2009), no estudo de caso se faz necessário utilizar inúmeras 

técnicas para coleta de dados. Desta forma, é possível garantir a abrangência 

necessária no estudo e a inserção do caso em seu contexto, proporcionando maior 

confiabilidade nos resultados. Entende-se ainda que seja indispensável que se 

identifique, descreva e analise:  

 O local que ocorre o fato; 

 Os autores; 

 Os eventos; 

 Os processos. 

No presente estudo será coletado os dados por meio do levantamento da 

demanda dos produtos vendidos nos anos de 2014 e 2015. A Figura 9 ilustra o 

processo de extração e exportação dos dados utilizados. 

 



53 

 

Figura 9 - Coleta de dados 

 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

Para desenvolvimento do estudo foram extraídas informações do banco de 

dados da empresa, quais sejam: consumo de matéria-prima, custo de matéria-prima, 

despesas para gerenciamento e manutenção de estoques, número de pedidos de 

compras, tempo de ressuprimento, uso do estoque de segurança e pontualidade dos 

fornecedores. O processo de extração de dados será realizado via relatório, que 

serão extraídos via sistema Datasul, em formato de bloco de notas ou .txt. Para 

compilação e análise, os dados serão exportados para o software Excel, na qual 

objetiva aprimorar os dados para o estudo. 

 Também se faz necessário a utilização de entrevistas com os responsáveis 

das áreas de suprimentos e compras. As entrevistas foram descritas através de 

observações e análise documental das práticas de gestão dos estoques usadas pela 

empresa. 

3.3 Análise dos dados  

De acordo com Merriam (apud GIL, 2009), a análise e interpretação dos 

dados ocorrem simultaneamente com a sua coleta. Entende-se desta forma que a 

cada nova informação, palpite ou hipótese emergente direciona a uma nova análise 

dos dados, conduzindo assim ao refinamento ou reformulação das questões da 

pesquisa. Segundo Yin (2010), uma análise de dados consiste em examinar, 

categorizar, classificar em planilhas, testar e recombinar as informações propostas 

inicialmente no estudo.  



54 

 

Os dados analisados neste estudo provêm das informações disponíveis no 

banco de dados da empresa estudada. A partir da coleta dos dados será possível 

mensurar os valores de capacidades do estoque, consumo diário e características 

da demanda para cada material, bem como aplicação da ferramenta de classificação 

ABC que irá auxiliar na priorização dos itens a serem analisados, identificando desta 

forma todos itens de classe A. 

As informações relacionadas às datas de realização dos pedidos, de 

faturamento dos pedidos de fornecedores e de entregas dos materiais serão 

confrontadas, a fim de determinar os prazos do lead time, bem como o desvio 

padrão. Diante disso, será possível definir, via cálculos, os estoques de segurança e 

tamanho de lotes de todos os materiais considerados de classe A. De posse destas 

informações, conseguir-se-á realizar a análise do melhor modelo de gestão para 

cada um dos itens, visando propor uma metodologia de estoque que propicie o 

menor investimento para a empresa.  

3.4 Apresentação dos dados 

Gil (2009) afirma ainda que a maneira convencional para analisar os dados de 

um estudo de caso consiste em identificar os pontos chave, elaborando-se um texto 

discursivo. Desta forma, é necessário que o pesquisador apresente habilidades 

analíticas e discursivas. 

No presente estudo foram apresentadas figuras, quadros, gráficos e cálculos 

para descrever os métodos utilizados, visando o atingimento dos objetivos 

propostos, demostrando as informações extraídas da coleta dos dados e 

esclarecendo os resultados obtidos. 

3.5 Fluxograma  

 
Tendo em vista o melhor andamento da pesquisa, apresenta-se de forma 

organizada um fluxograma com todas as etapas a serem seguidas, visando desta 

forma garantir maior alinhamento da metodologia com os objetivos propostos por 



55 

 

este trabalho. A seguir, as Figuras 10 e 11 apresentam um fluxograma com todas as 

etapas: 

Figura 10 - Fluxograma da organização da pesquisa 

 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

Através do fluxograma busca-se definir o sequenciamento das atividades a 

serem realizadas durante o estudo. Assim, apresenta-se a seguir a descrição de 

todas as etapas nele relacionadas. 

 Análise do gerenciamento de estoques: o ponto inicial do estudo é a 

análise do gerenciamento de estoques existente na empresa estudada, 

analisando a percepção inicial do autor sobre a viabilidade de melhoria na 

estocagem; 

 Definição do tema: busca-se contextualizar o estudo a ser realizado, 

apresentando o tema da pesquisa de modo geral; 

 Determinação dos objetivos: nesta etapa busca-se definir os objetivos 

principais e secundários desta pesquisa. A partir deles é definido o 

andamento do estudo para que se obtenham tais objetivos; 

 Escolha da metodologia: escolha da abordagem metodológica para 

definição dos meios adequados aos fins da pesquisa. Classificando assim 

o estudo através de uma revisão bibliográfica, determinando o 



56 

 

delineamento da pesquisa, sua classificação quanto aos fins e quanto aos 

meios, procedimentos de coleta, análise e apresentação dos dados; 

 Revisão bibliográfica: por meio da metodologia da pesquisa escolhida, cria-

se o embasamento teórico necessário para o entendimento deste estudo. 

São usados títulos de diversos autores para ampliação do conhecimento 

acerca do tema abordado, proporcionando assim maior entendimento para 

posterior aplicação prática. 

Figura 11 - Fluxograma aplicação da pesquisa 

 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 



57 

 

 Descrição da empresa: nesta fase do estudo, busca-se explanar sobre a 

empresa que será estudada neste trabalho, bem como suas questões 

mercadológicas, produtivas e sistemas de gerenciamento dos estoques; 

 Análise das práticas existentes: são analisadas e descritas as atividades de 

gerenciamento dos estoques, bem como o uso dos modelos de gestão 

para o ressuprimento; 

 Entrevistas: ferramenta usada para extração do conhecimento das pessoas 

envolvidas nos processos da empresa estudada, visando assim obter maior 

conhecimento dos processos de gestão dos estoques; 

 Observações: observação das rotinas práticas dos processos de gestão 

dos estoques pelo pesquisador, visando a obtenção de maior 

conhecimento das mesmas; 

 Descrição das práticas existentes: após analisadas, entendidas e 

observadas através das ferramentas citadas anteriormente, busca-se 

descrever as práticas usadas atualmente pela empresa; 

 Análise comparativa com revisão teórica: definição e conceptualização dos 

processos atualizados pela empresa; 

 Coleta de dados: nesta etapa são coletados todos os dados disponíveis 

referentes ao consumo de materiais, compras e estoques do período 

definido para aplicação do estudo. Os dados são computados e 

apresentados, servindo como base para execução das análises. Os dados 

serão extraídos do software Datasul, na qual a empresa faz uso, por meio 

de relatórios; 

 Análise dos dados coletados: fase em que ocorre a análise de todos os 

dados extraídos do sistema da empresa, transformando assim em 

informações para utilização do desenvolvimento da pesquisa; 

 Classificação ABC: etapa onde será realizada a priorização dos materiais 

consumidos através da metodologia de classificação ABC, visando assim 

definir a representação de cada item utilizado pela empresa; 

 Definição dos custos de estoque: esta etapa consiste em determinar os 

custos relacionados à gestão dos estoques, sendo eles o custo de compra 

e de armazenagem de estoques;  



58 

 

 Determinação do lead time: a partir do levantamento das notas fiscais de 

compras é determinado o lead time médio, se estabelece o desvio padrão 

para cada material tido como crítico na classificação ABC 

 Definição dos estoques de segurança: de posse das informações 

referentes ao lead time e consumo, são calculados os estoques de 

segurança dos itens “A” da classificação ABC, para posterior uso nos 

modelos de gestão dos estoques; 

 Definição do lote econômico de compra (LEC): de posse das informações 

para dimensionamento dos lotes, são calculados os itens “A” de acordo 

com a classificação ABC; 

 Definição dos modelos de gestão de estoque: nesta etapa, será realizada a 

aplicação dos dados referente ao LEC, estoque de segurança e lead time. 

Para determinação dos modelos de gestão de estoque, objetiva-se calcular 

os parâmetros dos sistemas de ponto de pedido, reposição periódica e 

MRP; 

 Proposição da melhoria: busca-se propor o melhor modelo de gestão de 

estoque para cada item da classe A, definindo assim os métodos mais 

adequados à realidade da empresa estudada; 

 Indicador de desempenho: por fim, propõe-se indicadores de desempenho 

de estoque, relacionados a índices financeiros, que possibilitem 

futuramente medir a eficiência das práticas propostas. 

Desta forma, espera-se fornecer um bom embasamento para que a empresa 

tenha condições de tomar as decisões mais adequadas no que tange ao seu 

gerenciamento de estoques, bem como proporcionar o acompanhamento dos 

processos, para medir a eficiência destas práticas através de indicadores. 

 
 



59 

 

4 PROPOSTA DE MODELOS PARA CONTROLE DE  
ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS 

Este estudo foi realizado em uma empresa de alimentos, localizada na região 

do Vale do Taquari, Rio Grande do Sul. Atuando no ramo de condimentos, fumaças 

líquidas e proteínas alimentícias, a empresa tem como principal mercado a indústria 

frigorífica, atendendo a clientes nacionais e de 46 países dos cinco continentes. O 

negócio conta ainda com 300 colaboradores divididos entre cinco linhas produtivas e 

setores administrativos e de apoio. A principal atividade a fabricação de proteínas, 

que avoluma 60% do seu faturamento, sendo os outros 35% a linha de condimento e 

5% as fumaças líquidas. 

O processo produtivo da linha de condimento possui baixa complexidade. A 

Figura 12 apresenta em forma de fluxograma todas as etapas do processo de 

produção.  

Figura 12 - Fluxograma do processo da linha de condimento 

 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 



60 

 

De acordo com a Figura 12, o processo é constituído das seguintes 

operações: fracionar as matérias-primas; depositar no misturador; envazar nas 

embalagens e acondicionar o produto em paletes. Salienta-se que o processo 

produtivo apresenta baixo volume de estoque intermediário, deste modo, todo 

material enviado para a linha produtiva é consumido e transformado em produto 

pronto no mesmo dia, diminuído o risco de obsolescência, avarias e acurácia nos 

inventários.  

A partir dos dados levantados da empresa, busca-se propor nas próximas 

seções melhorias na gestão dos estoques baseado nos modelos de ponto de 

pedido, revisão periódica e Material Requirements Planning (MRP). Aplicou-se 

também as ferramentas de gestão de estoque, que auxiliaram na definição dos 

parâmetros de estoque de segurança, custos de estoque, lote econômico de compra 

e lead time. 

4.1 Classificação ABC dos estoques de matérias-primas 

Para a realização da classificação ABC dos estoques de matérias-primas, 

extraiu-se os dados referentes ao valor unitário e o consumo anual das matérias-

primas do sistema ERP da empresa estudada, compreendidos entre os períodos de 

janeiro de 2015 a dezembro de 2015. O estudo abrange todas as matérias-primas 

utilizadas pelo setor de condimentos, na qual totalizam 150 itens. O Apêndice A, 

apresentado em forma de tabela, demonstra o consumo anual e o valor unitário de 

cada matéria-prima. Ao final da tabela, apresenta-se o consumo total do ano, que se 

dá pela soma do consumo de todos os meses. 

A partir do levantamento de dados realizado no Apêndice A é possível aplicar 

a classificação ABC. O método visa identificar as matérias-primas da classe A, na 

qual possuem maior relevância, justificando assim maiores controles para elas. Para 

identificar estes itens é necessário calcular a demanda valorizada, que se apresenta 

pela Equação 1. Para isto, realiza-se a multiplicação dos dados de consumo anual e 

valor unitário. O Apêndice A apresenta a classificação ABC de todos os 150 itens 

relacionados neste estudo. 



61 

 

Para identificar os itens da classe A, classificou-se a demanda valorizada em 

ordem decrescente. Obtém-se desta forma os itens de maior relevância pelo 

percentual acumulado, na qual segundo o conceito, representa 80% do valor 

acumulado do estoque. No entanto, para este estudo, delimitou-se o percentual da 

classe A em 70%, devido ao grande volume de itens a ser analisado. A Tabela 2 

apresenta os itens da classe A, bem como a representatividade financeira de cada 

um diante o estoque.  

Tabela 2 - Participação da demanda valorizada de cada item da classe A 

Código 
Consumo 
total (kg) 

Valor 
unit. (R$) 

Demanda  
valorizada (R$) 

% % Acumul. 
Classif. 

ABC 

101080003 440.778,78 4,50 1.985.488,01 10,9908% 10,9908% A 

201060001 884.701,07 1,96 1.735.695,03 9,6081% 20,5989% A 

151120004 5.517,37 236,13 1.302.842,51 7,2120% 27,8109% A 

201050013 2.732.449,98 0,40 1.091.067,28 6,0397% 33,8506% A 

101080006 198.334,33 5,41 1.073.147,39 5,9405% 39,7911% A 

101050003 100.654,74 8,63 868.902,04 4,8099% 44,6010% A 

101080004 116.735,10 5,85 682.538,46 3,7782% 48,3792% A 

251090018 5.196,79 105,92 550.428,41 3,0469% 51,4262% A 

101020012 53.188,34 10,09 536.409,73 2,9693% 54,3955% A 

209990012 39.266,29 13,26 520.733,83 2,8826% 57,2781% A 

101020004 59.898,23 8,23 493.202,03 2,7302% 60,0082% A 

101020009 25.276,07 17,61 445.030,71 2,4635% 62,4717% A 

101020001 1.886,71 231,70 437.159,39 2,4199% 64,8917% A 

201020004 68.420,07 5,22 357.002,24 1,9762% 66,8679% A 

251090004 2.265,85 129,88 294.279,31 1,6290% 68,4969% A 

151120005 3.989,77 62,17 248.063,15 1,3732% 69,8701% A 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

Ao levantar os dados e realizar a classificação ABC, foi possível mensurar a 

representatividade dos itens de acordo com a sua demanda valorizada. Desta forma, 

a Tabela 3 apresenta os resultados obtidos em cada classe do conceito. 

 

 



62 

 

Tabela 3 - Percentual da classificação ABC 

Classe de 
produtos 

Número de 
itens 

% dos itens  
Demanda  

valorizada (R$) 
% dos valores 

A 16 11% R$ 12.621.989,51 70% 

B 23 15% R$ 3.588.056,85 20% 

C 111 74% R$ 1.854.902,94 10% 

Total 150 100% R$ 18.064.949,30 100% 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

A Figura 13 apresenta o gráfico da classificação ABC de forma acumulativa. 

Figura 13 - Gráfico acumulativo da classificação ABC 

 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

O estudo se delimita nas próximas seções ao uso dos itens da classe A, uma 

vez que se entende possuir itens de maior representatividade para empresa. A partir 

destes itens serão calculados os custos de pedidos e armazenagem dos estoques. 

 



63 

 

4.2 Custos dos estoques de matérias-primas  

Para determinar os custos dos estoques de matérias-primas, fez-se 

necessário realizar o levantamento dos valores gastos pelos setores de compras e 

armazenagem. Deste modo, foi necessário abordar os seguintes dados históricos: 

mão de obra de armazenagem e compra de materiais, aluguel, luz, seguro, telefone, 

sistemas e equipamentos, deterioração, obsolescência e principalmente o custo de 

capital de investimento. Deste modo, os custos de pedidos envolvem todos os 

gastos fixos e indiretos do setor administrativo de compras, desde a mão de obra 

para análise da demanda até o frete para recebimento das matérias-primas.    

Para este estudo, delimitou-se os gastos do setor de compras no período de 

janeiro de 2015 até dezembro de 2015. De posse dos dados, calculou-se o custo 

anual (CPT), obtido através da Equação 2, que se apresenta pela soma de todos os 

gastos do setor de compras durante o ano. A Tabela 4 apresenta o custo de pedido 

(B), que é obtido através da divisão do custo anual de pedir (CPT) com o número de 

pedidos realizados durante o ano. Para este cálculo utilizou-se a Equação 3 citada 

na bibliografia (CAPÍTULO 2). 

Tabela 4 - Custo de pedido (B) de matérias-primas 

CTP Descrição 
Gastos anuais 
por descrição 

(R$) 

CTP anual 
(R$) 

Custo de 
pedido (B) 

(R$) 

MO 

Salário Base 125.957,21 

234.204,70 42,05 

Adicionais e Prêmios 6.514,42 

Férias 17.618,51 

13º Salário 12.626,36 

Contribuições ao INSS 38.380,90 

Contribuições ao FGTS 11.342,37 

INSS s/Férias e 13º Sal. 7.656,14 

FGTS s/Férias e 13º Sal. 2.156,03 

Assist.a Funcionários 94,76 

Alimentação 3.234,00 

Plano de Saúde 2.624,62 

Transp.de Funcionários 2.513,19 

Treinam.e Desenvol. 1.438,45 

Auxilio Educação 2.047,74 

         (Continua...)



64 

 

Tabela 4 - Custo de pedido (B) de matérias-primas 

(Conclusão)   

CTP Descrição 
Gastos anuais 
por descrição 

(R$) 

CTP anual 
(R$) 

Custo de 
pedido (B) 

(R$) 

MAT 

Manut.de Máq.e Equip. 123,33 

5.753,17 

 

Mat.de Escritório/Exped. 2.203,40 

Customização em TI 452,78 

Remessa de 
Documentos 

978,48 

Deprec./Amortizações 1.995,18 

CI 

Vestuários 445,31 

16.666,26 

Seg.e Medicina do Trab. 793,24 

Confraternização 
Funcionários 

660,00 

Despesas de Viagens 398,00 

Prestação de Serviços 
PJ 

1.123,77 

Prest.de Serviços 
PF/MEI 

801,06 

Telefone/Comunicação 5.031,46 

Luz 6.456,40 

Água 957,02 

 
CPT Total 256.624,13 

Fonte: Elaborado pelo autor (2016) 

Observa-se que o custo de pedido (B) possui o valor de R$ 42,05. Deste 

modo, entende-se que toda ordem de compra emitida pela empresa aos 

fornecedores absorverá o custo citado acima.  

Determinado os valores dos custos de pedidos, realizou-se o levantamento 

dos custos de armazenagem. Conforme a bibliografia (CAPÍTULO 2), utilizou-se os 

dados históricos para a realização deste estudo. O Apêndice B apresenta o 

levantamento das despesas do setor de almoxarifado, bem como os valores 

referentes a investimentos e à obsolescência. Para esta análise delimitou-se o 

período de dezembro de 2015. Salienta-se que são necessários os valores referente 

ao lucro obtido pela empresa no período, porém a mesma não autorizou a 

divulgação deste dado. Utilizou-se neste estudo as Equações 5, 6, 7, 8, 9 e 10, para 

determinação das taxas de armazenamento. Por fim utilizou-se a Equação 4 para 

definir os custos de manutenção dos estoques. A Tabela 5 apresenta o custo médio 

de armazenagem para cada um dos itens da classe A. 



65 

 

Tabela 5 - Custo de armazenagem 

Código  Taxa média Custo de armaz. (R$/kg) 

101080003 

25,71% 0,26 

201060001 

151120004 

201050013 

101080006 

101050003 

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