CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
INFLUÊNCIA DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA NAS
DECISÕES DOS GESTORES DO CENTRO UNIVERSITÁRIO
UNIVATES
Aline Antonelo
Lajeado, junho de 2014
Aline Antonelo
INFLUÊNCIA DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA NAS
DECISÕES DOS GESTORES DO CENTRO UNIVERSITÁRIO
UNIVATES
Monografia apresentada na disciplina de
Trabalho de Curso II, do Curso de
Administração de Empresas, do Centro
Universitário UNIVATES, como parte da
exigência para a obtenção do título de
Bacharel em Administração de Empresas.
Orientadora: Profa Ma. Bernardete Bregolin
Cerutti
Lajeado, junho de 2014
AGRADECIMENTOS
Agradeço, inicialmente, aos meus pais, Nelson Antonio Pitol Antonelo e Nedi
Scorsatto Antonelo, que me oportunizaram a realização de um curso superior, por
meio do árduo trabalho no campo; por terem sofrido comigo; por terem torcido
comigo e por mim; por terem rezado nas datas de prova; por terem sido fortes e
aguentado a saudade quando eu precisava deixar de visitá-los para estudar e
realizar as tarefas das aulas. A vocês, minha eterna gratidão pela oportunidade e
esforços desmedidos. São o meu orgulho!
À minha irmã, Valeria Antonelo, por sempre ter-me estendido a mão e
prestado apoio quando precisei desabafar, pensando que não daria conta das
tarefas do meu trabalho, das atividades de aula e de cuidar da casa; e por sempre
ler meus textos quando solicitei revisão. Irmã querida, obrigada por tudo! Além de
ser meu orgulho e minha nutricionista preferida, desejo que você construa uma
carreira de sucesso na área da nutrição, que tanto ama.
Ao meu companheiro, Júlio César de Souza, por sempre ter apoiado e
entendido quando precisei de tempo para pensar, concentrar-me e escrever o
Trabalho de Conclusão; por ter compreendido a minha abdicação ao tempo que
ficamos juntos em função das aulas e dos trabalhos; por ter sido minha base de
sustentação quando a saudade de casa apertava; por eu poder compartilhar minhas
angústias e conquistas nos últimos 2 (dois) anos da graduação. A você, muito
obrigada, é muito importante na minha vida.
À professora e orientadora, Bernardete Bregolin Cerutti, pela dedicação,
atenção, disponibilidade e prestatividade sem medidas para me auxiliar no
desenvolvimento e estruturação deste trabalho. Sem sua colaboração e
conhecimento na área de Recursos Humanos, este trabalho não teria tido tantas
contribuições importantes. Também agradeço aos professores do Curso de
Administração de Empresas, pelos conhecimentos e experiências transmitidas ao
longo da graduação.
Ao gerente do Setor de Recursos Humanos do Centro Universitário
UNIVATES, Celso Nestor Ritter, pela disponibilidade em me atender quando
necessitei auxílio e por acreditar neste trabalho. Creio que os resultados sejam
importantes ao Setor de Recursos Humanos.
À funcionária do Setor de Recursos Humanos do Centro Universitário
UNIVATES, Denise Nobre de Oliveira, pela prestatividade e disponibilidade para
repassar informações sobre o Setor de Recursos Humanos e sobre a Instituição, das
quais eu necessitava para desenvolver a pesquisa. A você, muito obrigada e votos
de sucesso na carreira.
Ao professor, Samuel Martim de Conto, pela atenção e disponibilidade em
auxiliar quando tive dúvidas na tabulação dos questionários, sem considerar horário
ou dia da semana, por e-mail ou pessoalmente. Obrigada, professor. Sua
prestatividade foi importante para que eu obtivesse corretos resultados.
Aos gestores do Centro Universitário UNIVATES, pela disponibilidade em
participar desta pesquisa respondendo ao questionário. Sem a colaboração de
vocês não seria possível a realização deste estudo.
Ao Centro Universitário UNIVATES que, além de ser fonte de conhecimento,
é meu local de trabalho e me possibilita desenvolvimento a cada dia como pessoa e
profissional.
RESUMO
As decisões de uma organização podem levá-la ao sucesso assim como ao
fracasso. Para que elas sejam o mais acertivas possíveis, é preciso informações
seguras, que podem ser geradas a partir da pesquisa de clima, pois quando adotada
como um processo contínuo de gestão, subsidia planos estratégicos, melhorias no
ambiente de trabalho e acompanhamento de processos e pessoas, indicando
caminhos para decisões gerenciais. Dentro deste contexto, surge o interesse de
investigação desta pesquisa, que é identificar se os resultados da pesquisa de clima
influenciam as decisões dos gestores do Centro Universitário UNIVATES. Para isso,
desenvolveu-se uma pesquisa aplicada quanto à natureza; abordagem quantitativa
quanto ao problema; exploratória com uma etapa descritiva quanto aos objetivos; e
bibliográfica, documental e de campo quanto aos procedimentos técnicos. A coleta
de dados deu-se por meio da aplicação de questionários a quarenta e um (41)
gestores. O estudo mostra que, para a maioria dos gestores, os resultados da
pesquisa de clima influenciam a tomada de suas decisões.
Palavras-chave: Tomada de decisões. Resultados da pesquisa de clima. Gestores.
Centro Universitário UNIVATES.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O iceberg da cultura organizacional .................................................... 17
Figura 2 – Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow ....................... 28
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo dos respodentes ......................................................................... 54
Gráfico 2 – Faixa etária dos respondentes ........................................................... 55
Gráfico 3 – Escolaridade dos respondentes ......................................................... 56
Gráfico 4 – Tempo de trabalho na Univates .......................................................... 57
Gráfico 5 – Tempo no cargo de gestor .................................................................. 58
Gráfico 6 – Você costuma responder à pesquisa de clima? ............................... 59
Gráfico 7 – Você motiva a sua equipe de trabalho a participar da pesquisa de
clima? ....................................................................................................................... 60
Gráfico 8 – Na sua opinião, a pesquisa de clima é uma ferramenta que auxilia a
gestão de pessoas? ................................................................................................ 61
Gráfico 9 – Os resultados da pesquisa de clima são apresentados pela
Instituição e compartilhados entre os gestores dos setores? ............................ 62
Gráfico 10 – Você tem acesso aos resultados da pesquisa de clima para uso no
desenvolvimento da gestão de processos e pessoas? ....................................... 63
Gráfico 11 – Você apresenta os resultados da pesquisa para sua equipe? ...... 64
Gráfico 12 – Você acredita que os resultados da pesquisa de clima são
utilizados pela maioria dos gestores da Instituição? .......................................... 65
Gráfico 13 – Você utiliza os resultados da pesquisa de clima para auxiliar na
tomada de decisões do setor? ............................................................................... 66
Gráfico 14 – Quais variáveis você considera estratégicas na pesquisa de
clima? Enumere de 1 a 6 por ordem de importância, na qual 1 é Mais
importante e 6, Menos importante. ........................................................................ 67
Gráfico 15 – Você indica, ou já usa no setor, outra ferramenta para auxiliar na
tomada de decisões? .............................................................................................. 71
Gráfico 16 – Respostas atribuídas às questões da pesquisa, a partir das
dimensões da escala Lickert .................................................................................. 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Média ponderada da variável “Imagem institucional” da pesquisa de
clima do Centro Universitário UNIVATES ............................................................. 68
Tabela 2 – Média ponderada da variável “Relações de trabalho” da pesquisa de
clima do Centro Universitário UNIVATES ............................................................. 68
Tabela 3 – Média ponderada da variável “Comunicação” da pesquisa de clima
do Centro Universitário UNIVATES ....................................................................... 68
Tabela 4 – Média ponderada da variável “Qualidade de vida no trabalho” da
pesquisa de clima do Centro Universitário UNIVATES ........................................ 69
Tabela 5 – Média ponderada da variável “Motivação” da pesquisa de clima do
Centro Universitário UNIVATES ............................................................................. 69
Tabela 6 – Média ponderada da variável “Remuneração e Benefícios” da
pesquisa de clima do Centro Universitário UNIVATES ........................................ 70
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Definição do problema ...................................................................................... 12
1.2 Delimitação do estudo ...................................................................................... 13
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 14
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 16
2.1 Cultura organizacional ...................................................................................... 16
2.1.1 Comportamento organizacional: uma consequência da cultura ............... 18
2.2 Gestão de pessoas ............................................................................................ 20
2.2.1 Papel do líder na gestão de pessoas ............................................................ 21
2.2.2 Influência da gestão de pessoas no clima organizacional ......................... 22
2.3 Algumas variáveis que influenciam o clima organizacional ......................... 23
2.3.1 Imagem institucional ...................................................................................... 23
2.3.2 Relações de trabalho ..................................................................................... 24
2.3.3 Comunicação .................................................................................................. 24
2.3.4 Qualidade de vida no trabalho ...................................................................... 26
2.3.5 Motivação ........................................................................................................ 27
2.3.6 Remuneração e benefícios ............................................................................ 30
2.4 Estratégias para avaliar o clima organizacional ............................................. 30
2.5 Pesquisa de clima organizacional ................................................................... 32
2.6 Análise de indicadores e tomada de decisões a partir da pesquisa de clima
organizacional ......................................................................................................... 34
3 MÉTODO ................................................................................................................ 36
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 36
3.1.1 Quanto à natureza .......................................................................................... 36
3.1.2 Quanto à abordagem do problema ............................................................... 37
3.1.3 Quanto aos objetivos ..................................................................................... 37
3.1.4 Quanto aos procedimentos técnicos ............................................................ 38
3.2 Instrumento de coleta de dados ...................................................................... 39
3.3 Sujeitos da pesquisa ......................................................................................... 40
3.3.1 Universo e amostra ........................................................................................ 41
3.4 Pré-teste do questionário ................................................................................. 41
3.5 Coleta de dados ................................................................................................. 42
3.6 Análise dos dados ............................................................................................. 42
3.7 Limitações do método ...................................................................................... 43
4 CARACTERIZAÇÃO DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES ....................... 44
4.1 Centro Universitário UNIVATES: breve relato histórico ................................ 44
4.2 Missão e princípios ........................................................................................... 45
4.3 Características dos setores pesquisados ....................................................... 46
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 54
5.1 Perfil profissional .............................................................................................. 54
5.2 Questionário ...................................................................................................... 59
5.3 Síntese das respostas atribuídas às questões da pesquisa, a partir das
dimensões da escala Lickert .................................................................................. 72
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 74
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 77
APÊNDICES ............................................................................................................. 83
APÊNDICE A – Termo de livre consentimento e esclarecimento ....................... 84
APÊNDICE B – Pesquisa sobre a Influência dos Resultados da Pesquisa de
Clima Organizacional – semestre A/2014 .............................................................. 85
ANEXOS ................................................................................................................... 88
ANEXO A – Lista de setores pesquisados ............................................................ 89
11
1 INTRODUÇÃO
No atual mercado dos negócios, a competitividade é acirrada e pequenos
detalhes podem colocar uma empresa à frente de seus concorrentes. Até pouco
tempo atrás, as decisões de modernização eram voltadas a produtos, processos e
logística, entregando ao consumidor produtos bem acabados e com qualidade.
Atualmente, a questão de produzir um bem com qualidade tornou-se pré-requisito
para as empresas permanecerem no mercado, consequentemente, a área de
recursos humanos torna-se estratégica, visto que suas políticas e práticas devem
estar em consonância com as estratégias das empresas, para que possam gerar
diferenciais.
Nesta perspectiva, as pessoas são fundamentais, pois as empresas buscam
profissionais competentes, que apresentem conhecimentos, habilidades e atitudes a
fim de auxiliar na melhoria e inovação de processos e, consequentemente, de
produtos e serviços. Esta nova filosofia de trabalho, em que o conhecimento refere-
se ao saber de cada um; a habilidade, ao saber fazer; e a atitude, a ação em si
(SILVA, 2010) são características consideradas ideais às empresas que buscam
resultados, além de diferencial em sua área de atuação.
Da mesma forma, o papel do líder nesse processo tem significativa
relevância, pois a gestão de pessoas não é de responsabilidade apenas do setor de
recursos humanos, é também de cada líder da organização. Os funcionários são
influenciados pelo comportamento e pelas atitudes do seu líder, independente se
são positivas ou negativas. Líderes confiáveis são decisivos para a produtividade e
12
bem-estar das equipes de trabalho, elevando o grau de satisfação na vida
profissional e pessoal.
Paralelo a isso, o processo de tomada de decisão também é estratégico, visto
que pode levar a organização tanto ao sucesso como ao fracasso. Para que as
decisões sejam o mais acertivas possíveis, as informações apresentadas aos líderes
tornam-se subsídios fundamentais para atuarem em novos e exigentes ambientes
de trabalho. Nessa perspectiva, observa-se que a dinâmica do mercado corporativo
tem proporcionado maior destaque e evidência às questões relacionadas a
conhecimento, comportamento e comprometimento dos funcionários com a empresa
e da empresa com os funcionários.
Para medir essa relação, busca-se ferramentas que possam identificar e
atender necessidades e expectativas de ambas as partes, dentre as quais destaca-
se a pesquisa de clima organizacional. O principal objetivo da pesquisa de clima é
mensurar o nível de satisfação dos funcionários quanto ao ambiente organizacional
e à maneira como as pessoas interagem entre si. Quando adotada como um
processo contínuo de gestão de pessoas, a pesquisa de clima pode subsidiar planos
estratégicos, melhorias no ambiente de trabalho e acompanhamento de processos.
Mas não basta só coletar informações, é preciso que elas sejam interpretadas e
sirvam para fazer gestão, garantindo eficiência administrativa.
Em vista disso, questiona-se se os gestores utilizam os resultados da
pesquisa de clima como fonte de informação. De acordo com Luz (2012), quando a
empresa faz análise dos elementos e resultados do clima organizacional, passa a ter
uma riqueza de dados que podem auxiliar a sua tomada de decisões. Dentro deste
contexto, surge o interesse de investigação desta pesquisa, que é identificar se os
resultados da pesquisa de clima influenciam as decisões dos gestores do Centro
Universitário UNIVATES.
1.1 Definição do problema
O desenvolvimento de pesquisas de clima organizacional é mais presente em
organizações que buscam melhores resultados e participação de mercado. Trata-se
13
de uma ferramenta que auxilia na gestão, permitindo identificar e analisar as
percepções dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, a relação com os
colegas e superiores e a comunicação interna.
Na Instituição objeto deste estudo (Centro Universitário UNIVATES),
desenvolve-se pesquisa de clima organizacional anualmente, na qual os
funcionários são convidados a responder a pesquisa. No questionário, os temas são
abordados em 6 (seis) blocos temáticos (Imagem institucional; Relações de trabalho;
Comunicação; Qualidade de vida no trabalho; Motivação e desenvolvimento; e
Remuneração e benefícios), cada qual com suas respectivas questões.
Após o período determinado para responder a pesquisa, os dados são
tabulados e entregues ao setor de Recursos Humanos, responsável pela aplicação
do questionário. No setor, os números são avaliados e encaminhados à Reitoria e
aos gestores de setor da Instituição de Ensino Superior (IES). Contudo, ao término
desse processo, não se tem conhecimento se os resultados da pesquisa são
considerados na tomada de decisões dos gestores. Desse modo, busca-se
elementos que respondam ao seguinte questionamento: os resultados da pesquisa
de clima influenciam a tomada de decisões dos gestores do Centro Universitário
UNIVATES?
1.2 Delimitação do estudo
O estudo delimita-se à área de Recursos Humanos, por meio da pesquisa de
clima do Centro Universitário UNIVATES, com quarenta e dois (42) gestores de
setor. Dos quarenta e dois (42) gestores pesquisados, vinte e quatro (24) são
mulheres e dezoito (18) são homens, que representam os seguintes setores:
Recursos Humanos; Núcleo de Apoio Pedagógico; Núcleo de Educação à Distância;
Controladoria; Engenharia e Manutenção; Núcleo de Tecnologia da Informação;
Compras; Núcleo de Negociações; Planejamento; Comunicação e Marketing;
Estúdio de Rádio; Parque Científico e Tecnológico do Vale do Taquari (Tecnovates);
Secretaria Geral (contempla Processo Seletivo e Proficiências); Arquivo Central;
Processos; Central de Carreiras; Laboratórios Acadêmicos; Laboratórios de
Informática; Centro de Gestão Organizacional; Centro de Educação Profissional;
14
Centro de Ciências Humanas e Jurídicas; Centro de Ciências Exatas e
Tecnológicas; Centro de Ciências da Saúde e Biológicas; Biblioteca; Atendimento ao
Professor/Audiovisuais; Atendimento ao Aluno; Agência Experimental de
Comunicação; Serviço de Assistência Jurídica; Complexo Esportivo; Secretaria de
Pós-Graduação e Pesquisa; Secretaria de Extensão/Centro de Treinamento da
Tecnologia da Informação/Gastronomia; Núcleo de Cultura; Museu de Ciências
Naturais; Inovates; Escritório de Relações com o Mercado; Editora; Centro de
Informações Hidrometeorológicas; Secretaria Executiva da Reitoria; Conselho de
Desenvolvimento do Vale do Taquari; Assessoria para Assuntos Interinstitucionais;
Assessoria Jurídica; e Laboratório de Prestação de Serviços (Unianálises).
1.3 Objetivos
Os objetivos são divididos em objetivo geral e objetivos específicos, descritos
a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar se os resultados da pesquisa de clima influenciam a tomada de
decisões dos gestores do Centro Universitário UNIVATES.
1.3.2 Objetivos específicos
- Identificar a percepção dos gestores em relação à pesquisa de clima;
- Identificar as variáveis da pesquisa de clima que os gestores
consideram estratégicas;
- Propor sugestões de melhorias perante os dados identificados.
15
1.4 Justificativa
Este estudo justifica-se na medida em que as decisões de uma organização
podem levá-la ao sucesso assim como ao fracasso. Para que elas sejam o mais
acertivas possíveis, é preciso informações seguras, que podem ser geradas a partir
da pesquisa de clima, pois quando adotada como um processo contínuo de gestão,
subsidia planos estratégicos, melhorias no ambiente de trabalho e acompanhamento
de processos e pessoas, indicando caminhos para decisões gerenciais.
Ainda, justifica-se por ser uma oportunidade de pôr em prática os
conhecimentos adquiridos na área de recursos humanos, por meio das disciplinas
cursadas e das bibliografias consultadas, possibilitando vivenciar uma situação real.
Além disso, esta pesquisa também poderá servir de referência para demais
acadêmicos interessados ou que procuram informações para resolver problemas
semelhantes aos que são abordados neste estudo.
Para a Instituição de Ensino, a pesquisa traz informações relevantes para
que, juntamente com o setor responsável pela aplicação da pesquisa de clima,
possa (re)avaliar as práticas adotadas a partir dos resultados. Por fim, os resultados
deste estudo podem estender benefícios indiretos a alunos e professores, pois se os
setores trabalham bem, os serviços são prestados com qualidade, gerando
satisfação e imagem positiva.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica, partindo da Cultura
organizacional; Gestão de pessoas; Influência da gestão de pessoas no clima
organizacional; Algumas variáveis que impactam no clima organizacional;
Importância da pesquisa de clima organizacional; e Análise de problemas e tomada
de decisões a partir da pesquisa de clima organizacional.
2.1 Cultura organizacional
O significado de cultura é abrangente, com definições de vários autores sob
diferentes aspectos: de um lado, pode-se definir cultura como o conjunto de
costumes e realizações de um povo; de outro, cultura é definida como arte e
manifestações da sensibilidade humana (CHIAVENATO, 2008b). No contexto das
organizações, a cultura é o modo de vida da organização incluindo as ideias,
crenças, costumes, regras e técnicas. Estar trabalhando em uma organização
significa assimilar sua cultura, na qual o modo de interação entre as pessoas, as
atitudes, as deduções subjacentes e os assuntos relevantes no meio de trabalho
fazem parte dessa cultura (CHIAVENATO, 2009a).
Luz (2012) afirma que não se pode tratar de cultura organizacional sem
vinculá-la ao clima organizacional, pois esses conceitos se complementam. O autor
acrescenta que “a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os
indivíduos e grupos de dentro da organização” (LUZ, 2012, p. 14), sendo constituída
de aspectos que dão, a cada organização, uma forma de ser. De outra forma, o
17
mesmo autor acredita que a cultura empresarial também decorre dos valores da
sociedade na qual está inserida, visto que as organizações não vivem isoladas.
Nesse sentido, a cultura organizacional é decorrente, tanto de fatores internos
quanto de fatores externos, que não são possíveis identificar, nem quantificar. Por
não ser possível mensurá-la, a cultura é comparada a um iceberg, no qual a parte
superior representa as dimensões físicas e estruturais da organização, como os
edifícios, construções, tipo de salas e mesas, cores, procedimentos de trabalho e
assim por diante, enquanto que na parte inferior estão os aspectos sociológicos e
psicológicos da cultura, muito difíceis de serem percebidos ou observados
(CHIAVENATO, 2009a). A Figura 1, abaixo, mostra a estrutura do iceberg da cultura
organizacional.
Figura 1 – O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos
- Estrutura Organizacional
- Métodos e procedimentos de trabalho
- Tecnologia e práticas organizacionais
- Medidas financeiras
- Medidas produtivas
Aspectos informais e ocultos
- Padrões de influenciação e poder
- Percepções e atitudes das pessoas
- Sentimentos e normas grupais
- Valores e expectativas
- Relações afetivas
Fonte: Adaptado pela autora, de Chiavenato (2009, p. 87).
Ao se analisar a figura da cultura organizacional, pode-se entender que
quanto mais profunda for a camada dos aspectos informais e ocultos, maior será a
resistência de mudar ou transformar a cultura, pois ali encontram-se os valores e
pressuposições desenvolvidos ao longo da história da organização. A primeira
camada, dos aspectos formais e abertos, é mais flexível, por ser constituída de
comportamento dos funcionários, instalações, prédios e móveis que podem ser
mudados com mais facilidade (CHIAVENATO, 2008b).
18
Além disso, a cultura organizacional pode impactar no desempenho das
organizações, levando-as tanto ao sucesso, como ao fracasso (CHIAVENATO,
2008b). As organizações bem sucedidas estão adotando culturas flexíveis e
sensitivas para acolher as diferenças sociais e culturais dos funcionários,
principalmente quando estão espalhadas por vários países. Em virtude dessa
adaptação à cultura dos funcionários, as pessoas também tornam-se flexíveis e
sensitivas por estarem inseridas nesse contexto (CHIAVENATO, 2008b).
Dessa forma, uma cultura forte pode contribuir para o êxito a longo prazo da
organização, já que, normalmente, esse perfil de organização mantém e
recompensa os funcionários que desempenham papéis estratégicos e cumprem
metas estabelecidas. Assim, tanto a rotatividade como o absenteísmo são menores,
conduzindo a um adequado comportamento organizacional.
2.1.1 Comportamento organizacional: uma consequência da cultura
O comportamento organizacional é um campo de estudo que busca investigar
o impacto que indivíduos, grupos e estrutura organizacional têm sobre o
comportamento dentro das organizações (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Ou
seja, o comportamento organizacional estuda o que as pessoas fazem nas
organizações e como o comportamento delas afeta o desempenho organizacional.
Segundo Robbins (2009), 4 (quatro) tipos de comportamento têm-se
comprovado como importantes determinantes no comportamento organizacional:
- Produtividade: os administradores preocupam-se com a quantidade e a
qualidade dos resultados individuais;
- Absenteísmo: se o funcionário não estiver presente, não há produção,
afetando negativamente o trabalho;
- Rotatividade: alto índice de rotatividade aumenta os custos e pode trazer
pessoas mais inexperientes para dentro da organização; e
19
- Cidadania organizacional: trata-se de um comportamento que não faz parte
das exigências funcionais, mas que ajuda a promover um comportamento mais
eficaz da organização, como ajudar os colegas, por exemplo.
Além desses, mais um aspecto deve ser considerado importante no
comportamento organizacional: a satisfação. Os gestores precisam preocupar-se
com isso, por 3 (três) razões: primeiro, porque funcionário satisfeito produz melhor;
segundo, porque o bem-estar no ambiente de trabalho reduz faltas e rotatividade; e
terceiro, porque os administradores devem criar ambientes satisfatórios e com
tarefas estimulantes para os funcionários (MENEGON, 2012).
Chiavenato (2009b) afirma que o comportamento das pessoas apresenta
algumas características em comum, como:
a) O homem é proativo: as pessoas se comportam para satisfazer suas
necessidades pessoais e para alcançar seus objetivos. Dessa forma, reagem e
respondem ao ambiente ao qual estão inseridas. As pessoas podem resistir ou
colaborar com as políticas da organização, dependendo das estratégias de liderança
adotadas pelos supervisores. Assim, o comportamento nas organizações é
determinado tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento
orientado para objetivos pessoais dos funcionários da organização;
b) O homem é social: a participação em organizações é importante para as
pessoas, pois as conduz ao envolvimento com outras pessoas e a participarem de
grupos. Neles, as pessoas procuram manter sua identidade e seu bem-estar, pois as
relações sociais determinam a natureza do autoconhecimento das pessoas;
c) O homem tem diferentes necessidades: as pessoas são motivadas por uma
grande variedade de necessidades. Um fator pode ser uma necessidade para uma
pessoa hoje, mas pode deixar de ser uma necessidade no dia seguinte;
d) O homem percebe e avalia: a experiência da pessoa com o seu ambiente é
um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente
e faz a avaliação desses aspectos de acordo com suas próprias experiências
passadas e conforme aquilo que o indivíduo está experimentando;
20
e) O homem pensa e escolhe: o comportamento humano é proposital,
podendo ser analisado em termos de planos comportamentais que escolhe,
desenvolve e executa para lidar com os estímulos que se defronta; e
f) O homem tem limitada capacidade de resposta: as pessoas não são
capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características são restritas
e limitadas. Por isso, elas têm capacidade limitada de empenho a fim de alcançarem
o que pretendem ou ambiciam.
Assim, o comportamento dos indivíduos nas organizações é variável, sofre
interferência de fatores ambientais, organizacionais e pessoais, e é diretamente
influenciado pela cultura da organização, de forma que se a cultura for forte,
provavelmente, o funcionário terá comprometimento; se for fraca, terá desinteresse e
desmotivação pelo trabalho.
2.2 Gestão de pessoas
A gestão de pessoas refere-se ao conjunto de decisões integradas que
envolve as relações de emprego entre os funcionários e a organização
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO, 2013).
Não são apenas práticas e políticas como contratação, treinamento e desligamento,
mas, também, visão estratégica ligada ao negócio da organização, percebendo as
pessoas como parceiras e não como recursos (KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO,
2013).
Chiavenato (1999, p. 6) afirma ainda que a gestão de pessoas é “[…] uma
área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações”, a qual é
contingencial, situacional e dependente de vários aspectos, como a cultura de cada
organização, a estrutura adotada, o negócio em si, a tecnologia utilizada, os
processos internos, entre outras variáveis. O autor complementa expondo que a
gestão de pessoas baseia-se em 3 (três) aspectos fundamentais:
- As pessoas como seres humanos: com personalidade própria, diferentes
entre si, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a gestão
dos recursos organizacionais;
21
- As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: as
pessoas como fonte de impulso, dotando a organização de inteligência, talento e
aprendizado, para que haja renovação e competitividade constante; e
- As pessoas como parceiras da organização: com capacidade de conduzi-la
à excelência e à conquista de bons resultados.
Assim sendo, o contexto da gestão de pessoas está balizado pela relação
entre organização e pessoas, na qual a organização depende das pessoas para
atingir seus objetivos e cumprir suas metas, e as pessoas dependem da organização
para atingir seus objetivos pessoais.
2.2.1 Papel do líder na gestão de pessoas
No processo de gestão de pessoas, o papel do líder ganha relevância. De
acordo com Dias (2003), a liderança pertence ao campo da cultura, uma vez que o
líder se faz dentro de certas condições a que está submetido, conforme a cultura
que encontra ou que desenvolveu. A liderança está associada a estímulos,
incentivos, que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e
dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, Hunter (2006, p. 18) define liderança
como “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Hollander (1978) apud Bergamini (2009) reforça a importância do papel do
líder na gestão de pessoas quando descreve que a liderança é um relacionamento
de influência em sentido duplo, no qual os liderados precisam estar sensíveis às
ações que o líder inicia, a fim de alcançar os objetivos múltiplos da organização.
Lacombe (2011) acrescenta que o líder deve evitar o isolamento, comunicando-se
com frequência, confiando em quem o cerca e criando condições para que os
liderados também confiem em sua liderança.
Nessa perspectiva, o líder também é responsável por disponibilizar meios e
apresentar conduta satisfatória a fim de que seus liderados atinjam objetivos
particulares e, consequentemente, sintam-se motivados. Bergamini (2009) afirma
que se o líder quer trabalhar com pessoas motivadas, necessita detectar quais as
22
necessidades que precisam ser atendidas no desempenho das atividades de
trabalho. Se o líder não é capaz de aproveitar o esforço do funcionário para atingir
um objetivo pessoal a favor da organização, pode-se gerar um clima de tensão e
mal-estar, acabando por representar ameaças ao equilíbro da relação desse
seguidor com seu líder. Nesse sentido, Luz (2012) afirma que compete também aos
líderes ajudar a monitorar e avaliar o clima.
Assim, percebe-se que o papel do líder, na dinâmica do mercado atual, é bem
mais complexo, requerendo múltiplos conhecimentos e habilidades para manter as
equipes unidas e motivadas, visando atender objetivos pessoais e organizacionais.
2.2.2 Influência da gestão de pessoas no clima organizacional
A organização é um sistema complexo e humano, com características e
variáveis que, segundo Tonet et al. (2009), devem ser observadas, analisadas e
interpretadas. Nessa perspectiva, a gestão de pessoas tem influência no clima
organizacional, pois inspira as políticas e práticas com as pessoas, que estão
relacionadas à compreensão e ao compartilhamento de valores e crenças que
permeiam a organização.
Chiavenato (2010) ressalta que, a partir da gestão das pessoas, as
organizações estão mudando o foco de investimento. Em vez de somente investirem
nos produtos e serviços, as organizações também estão investindo nas pessoas que
são as responsáveis pela criação, desenvolvimento e produção dos bens. Dessa
forma, as organizações bem sucedidas percebem que podem crescer e prosperar se
tiverem capacidade de gerenciar, de forma satisfatória, a gestão de pessoas e gerar
um clima organizacional agradável.
O autor ainda destaca que “[...] quando uma organização está voltada para as
pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa
crença” (CHIAVENATO, 2010, p. 11), na qual a gestão de pessoas tem influência no
clima percebido na organização, pois por meio delas é possível aumentar ou reduzir
as forças e fraquezas do empreendimento, dependendo da maneira como são
23
tratadas. Assim, evidencia-se que as pessoas são elementos fundamentais para o
sucesso ou para o fracasso de uma organização.
Tonet et al. (2009) complementam a ideia de Chiavenato (2010), afirmando
que a globalização e a alta competitividade são razões para as organizações
voltarem-se à gestão de pessoas e à promoção de bom ambiente de trabalho, visto
que as equipes são mentes criativas e pensantes e interferem no resultado e no
desempenho organizacional.
2.3 Algumas variáveis que influenciam o clima organizacional
O clima organizacional é a atmosfera que resulta das percepções que os
empregados têm de diversas variáveis que influenciam seu cotidiano e bem-estar no
trabalho. Assim, algumas variáveis podem impactar em maior grau, outras em
menor, conforme cada organização. Na sequência, são descritas algumas delas,
como imagem institucional, relações de trabalho, comunicação, qualidade de vida,
motivação e remuneração e benefícios.
2.3.1 Imagem institucional
De acordo com Neves (1998) e Kramer e Faria (2007), a imagem de uma
empresa é valiosa, tanto que pode enriquecer como pode levar à falência,
dependendo de como ela é percebida pela sociedade, funcionários, acionistas e
fornecedores. Ou seja, a imagem de uma empresa “[...] é o resultado do balanço
entre as percepções positivas e negativas que esta organização passa para um
determinado público” (NEVES, 1998, p. 64). Dessa forma, quando se diz que a
imagem institucional é boa, significa que o saldo é bem mais positivo do que
negativo.
24
2.3.2 Relações de trabalho
As relações de trabalho dizem respeito aos vínculos estabelecidos entre
trabalhador e empresa. Essa relação normalmente é regulada por um contrato de
trabalho que contém direitos e deveres para ambas as partes. Nesse sentido,
Süssekind (2009) afirma que, embora exista a descrição de direitos e deveres, as
relações de trabalho são mais complexas do que isso, envolvendo aspectos
estruturais e comportamentais.
Neste sentido, Kanaane (2009) destaca aspectos ambientais, ergonômicos e
de expectativas nas relações de trabalho, já que os indivíduos passam a maior parte
do dia nas organizações, dividindo espaço e tempo com outros colegas. E Wagner e
Hollenbeck (2000, p. 182 e 183) apud Godoy, Mascarenhas e Pinto (2007, p. 16)
afirmam que as relações de trabalho também se estendem ao comportamento dos
indivíduos, destacando que “quando a qualidade das relações é alta, as
organizações são recompensadas por confiança e esforços bem coordenados.”
2.3.3 Comunicação
O processo de comunicação envolve transações entre as pessoas, nas quais
a mensagem precisa ser recebida e compreendida para que realmente ocorra a
comunicação (CHIAVENATO, 2009a). Não se trata de um processo individual,
necessita que pelo menos duas pessoas estejam envolvidas: o comunicador e o
receptor. O autor ainda explica que “[…] comunicação é a transferência de
informação e significado de uma pessoa para outra […]” (CHIAVENATO, 2008b, p.
75), sendo um ponto que une as pessoas para compartilharem informações e
sentimentos.
As organizações, com suas diversidades, tecnologias e graus de
complexidade e formalização, são criadas para tornarem-se sistemas de
processamento de informações (HALL, 2004). “A criação de uma estrutura
organizacional é um sinal de que as comunicações devem seguir uma trajetória
definida” (HALL, 2004, p. 156). A tomada de decisões é uma ação que está baseada
no processo de comunicação, pois não teria sentido na ausência de informações. O
25
mesmo autor afirma que a comunicação varia de importância de acordo com a visão
de estudo implantada na organização e do tipo de organização estudada.
Sabe-se que a comunicação é importante para os gerentes, pois ocupam
parte do seu tempo de trabalho em comunicações, sejam elas emitidas de forma
pessoal, por mensagens eletrônicas ou por telefone (HALL, 2004). Comunicar-se
eficazmente é saber apresentar ideias e informações de forma clara e objetiva,
sabendo ouvir e entendendo os diversos pontos de vista, sem causar
constrangimentos, a fim de ter-se entendimento eficaz das pessoas (ORLICKAS,
2011). Dessa forma, “quanto mais uma organização for orientada às pessoas e às
ideias, mais importante se tornará a comunicação” (HALL, 2004, p. 156).
Entretanto, o processo de comunicação está sujeito a problemas e
obstáculos, já que é realizado por pessoas. Algumas variáveis afetam o processo,
fazendo com que a mensagem que é enviada se torne diferente da mensagem
recebida (CHIAVENATO, 2009b).
Para Hall (2004), existem 2 (duas) formas de transformação das mensagens
enviadas:
a) Omissão: envolve a eliminação de alguns aspectos da mensagem e ocorre
porque os receptores não conseguiram perceber todo o conteúdo da mensagem.
Consequentemente, recebem e transmitem somente aquilo que compreenderam; e
b) Distorção: refere-se à alteração de significados da mensagem à medida
que esta segue pela organização. Apesar da distorção não ser exclusiva das
organizações, estendendo-se à família e à sociedade, é nas organizações que a
alteração de significados tem maior impacto, pois informações precisas são a base
para a tomada de decisões.
Além dessas duas formas de alteração e transformação das mensagens
enviadas, Chiavenato (2009b) apresenta um terceiro tipo de barreira à comunicação:
a sobrecarga. Ela ocorre quando a quantidade de informação é grande e ultrapassa
a capacidade pessoal do receptor de processar as informações, perdendo alguma
coisa ou fazendo distorções de conteúdo (CHIAVENATO, 2009b).
26
2.3.4 Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é a busca da satisfação do trabalhador
com vistas à diminuição do mal-estar e do esforço excessivo no trabalho. Objetiva,
principalmente, levantar alternativas para melhorar os ambientes de trabalho,
mantendo-os saudáveis para as pessoas (KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO,
2013). Fernandes e Coronado (2008) complementam ao afirmar que a qualidade de
vida no trabalho busca humanizar a organização, proporcionando condições de
desenvolvimento pessoal do funcionário, assim como o seu bem-estar.
A QVT também pode ser entendida como o grau em que os integrantes de
uma organização conseguem satisfazer suas necessidades pessoais por meio das
atividades na organização. Envolve vários aspectos, desde a satisfação com o
trabalho executado até a liberdade de decidir (CHIAVENATO, 2008b). Ainda, a
qualidade de vida no trabalho depende do próprio indivíduo, da sua autoestima, de
seu engajamento profissional, político e social, seja na organização ou fora dela
(FERNANDES; CORONADO, 2008).
Além disso, a QVT engloba aspectos de higiene do trabalho, condições
ambientais de trabalho e segurança do trabalho. A higiene do trabalho “refere-se ao
conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e
mental do trabalhador” (CHIAVENATO, 2009a, p. 334), com prevenção dos riscos de
saúde inerentes às atividades de cada cargo e ao ambiente físico onde essas
tarefas são executadas. Tem caráter exclusivamente preventivo, pois objetiva a
saúde e o conforto do trabalhador (CHIAVENATO, 2009a).
As condições ambientais de trabalho dizem respeito a aspectos físicos como
iluminação, ruído e umidade, que também estão ligados à higiene do trabalho
(CHIAVENATO, 2009a), e são considerados os itens mais importantes das
condições ambientais de trabalho. A iluminação refere-se ao quanto de luminosidade
incide no local de trabalho do funcionário. O ruído é considerado som ou barulho
indesejável. Já a umidade é uma condição atmosférica dependente da estrutura
física de cada organização e, também, do tipo de produto fabricado no local
(CHIAVENATO, 2009a).
27
A segurança do trabalho é interligada com a higiene do trabalho e repercute
sobre a continuidade da produção e sobre a moral dos empregados. Tal aspecto
envolve três áreas principais: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e
prevenção de roubos (CHIAVENATO, 2008a).
A QVT, além de englobar aspectos físicos e estruturais, também relaciona o
lado do bem-estar psicológico e social dos trabalhadores. O desempenho no cargo e
o clima organizacional são fatores importantes na determinação da qualidade de
vida no trabalho. Caso a qualidade do trabalho for baixa, conduzirá o empregado à
insatisfação, à má vontade e ao declínio da produtividade. Já a qualidade do
trabalho alta leva a um clima de confiança e respeito, no qual os trabalhadores
tendem a contribuir mais com a organização, e a administração tende a reduzir os
mecanismos de controle (CHIAVENATO, 2008a).
2.3.5 Motivação
A realização profissional está diretamente relacionada à eficiência da pessoa
no desempenho de uma tarefa, que depende da relação positiva de 3 (três)
variáveis: a maneira de ser ou o estilo do indivíduo, a atividade e o ambiente.
Quanto maior for a adequação entre o estilo, a atividade e o ambiente, mais eficiente
será o desempenho (BERGAMINI, 2009).
Segundo Rebouças, Legay e Abelha (2007), o desejo de alcançar sucesso ou
de ter bom êxito competitivo é uma tendência das pessoas com necessidade de
realização pessoal e estas rejeitam tarefas monótonas e rotineiras, nas quais não
percebem nenhum desafio.
Nesse sentido, a motivação tem papel importante na realização profissional
do indivíduo. Motivação, para Lussier, Reis e Ferreira (2010), é entendida como um
desejo interior que satisfaz uma necessidade. Para Chiavenato (2009a), é difícil
definir um conceito para motivação, pois são várias definições em diferentes
sentidos, mas, em uma questão, os autores são unânimes: as pessoas buscam
atender suas necessidades e desejos para, assim, sentirem-se motivadas.
28
A motivação é responsável pela intensidade, direção e persistência de
esforços de uma pessoa, a fim de alcançar uma meta (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010). É a disposição para fazer alguma coisa, somente sendo limitada pela
capacidade dessa ação para satisfazer uma necessidade (MENEGON, 2012).
No entendimento de Stoner e Freeman (1999), a teoria da motivação tem
impacto sobre a relação de como os administradores tratam os seus empregados.
Como aconteceu com outras áreas do conhecimento, as ideias sobre motivação
evoluíram desde as primeiras abordagens, percebendo que a motivação decorre
também da interação entre fatores individuais e ambientais (STONER; FREEMAN,
1999).
Nesse sentido, dentre as várias abordagens sobre motivação, a mais
estudada e conhecida é a da Hierarquia das Necessidades de Maslow1, que
classifica as necessidades humanas de um modo lógico e conveniente (STONER;
FREEMAN, 1999), conforme mostra a Figura 2.
Figura 2 – Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades de autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades de participação
Necessidades de segurança e estabilidade
Necessidades fisiológicas
Fonte: Adaptado pela autora, de Stoner e Freeman (1999, p. 324).
Na base da pirâmide estão as necessidades básicas e recorrentes, e no topo,
as necessidades mais sofisticadas (CHIAVENATO, 2008b). Maslow queria
demonstrar que as pessoas são motivadas a satisfazer a necessidade que para elas
é a mais importante naquele momento, e que só depois que essa necessidade for
1
Abraham Harold Maslow (1908-1970) foi um psicólogo comportamental norte-americano que
elaborou a teoria da motivação centrada no conceito de autorrealização, em que o ser humano só
terá uma nova necessidade quando a atual for satisfeita.
29
satisfeita, buscarão satisfazer as necessidades do próximo nível (STONER;
FREEMAN, 1999).
Nesta perspectiva, Robbins (2003) afirma que se os trabalhadores não estão
motivados, a culpa é dos gerentes e das práticas organizacionais. O problema da
desmotivação quase sempre recai sobre 1 (uma) das 5 (cinco) áreas: seleção,
objetivos múltiplos, sistemas de avaliação de desempenho, sistemas de premiação
ou inabilidade do gestor de moldar a percepção dos funcionários sobre os sistemas
da organização (ROBBINS, 2003).
O mesmo autor ainda afirma que a motivação dos funcionários está balizada
em 3 (três) relacionamentos:
a) Os funcionários não acreditam que o esforço máximo será reconhecido
pela avaliação de desempenho. Mesmo empenhando grande esforço nas atividades,
há uma descrença quanto a um resultado satisfatório na avaliação. Isso ocorre, ou
porque o sistema de avaliação foi projetado para avaliar fatores que não estão
ligados ao desempenho, ou porque o funcionário, estando certo ou errado, percebe
que o superior não gosta dele;
b) Alguns funcionários acreditam que mesmo obtendo boa avaliação de
desempenho, possivelmente não serão premiados por isso. A razão desse
pensamento é que algumas organizações premiam por motivos que nem sempre
levam em consideração desempenho; e
c) Dúvida de que a premiação que os funcionários recebem é realmente
aquilo que eles querem. É importante que as premiações sejam personalizadas de
acordo com as necessidades do indivíduo. Muitas vezes, o funcionário emprega
esforço extra, querendo um cargo mais desafiador, mas só recebe elogios, ou ainda,
quando um funcionário deseja ser transferido para uma filial específica, mas é
transferido para outra. Há gestores que acreditam que todos os funcionários querem
as mesmas coisas e esquecem os efeitos motivacionais que as premiações
diferenciadas podem gerar.
Por isso, é importante que as organizações estejam cientes de que os
funcionários também trabalham para realizar desejos particulares e para alcançar a
30
realização profissional. Assim, é importante que elas disponibilizem ferramentas,
programas, planos e ambientes físicos que contribuam tanto para a satisfação dos
funcionários como para a melhoria do clima no ambiente de trabalho.
2.3.6 Remuneração e benefícios
A remuneração, também denominada de compensação, é a recompensa que
cada indivíduo recebe pela execução de tarefas organizacionais que lhe competem.
Chiavenato (2009c, p. 30) afirma que a compensação é o “sistema de incentivos e
recompensas que a organização estabelece para remunerar e recompensar as
pessoas que nela trabalham”. O autor ainda complementa afirmando que o salário é
a recompensa em dinheiro que o funcionário recebe da organização devido ao cargo
que exerce e aos serviços que presta.
Além do salário pago aos funcionários em razão do trabalho desenvolvido, os
benefícios são outra parcela das compensações que as organizações oferecem. O
mesmo autor conceitua os benefícios como “[…] as facilidades, conveniências,
vantagens e serviços que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido
de poupar-lhes esforços e preocupação” (CHIAVENATO, 2009c, p. 108). Tais
benefícios são relevantes para garantir a manutenção da equipe de trabalho com um
nível de satisfação. Para Morin (2002), o pacote de benefícios das organizações,
geralmente, é composto por transporte, alimentação, assistência médica-hospitalar,
assistência odontológica, planos de empréstimos pessoais e planos de seguridade
social ou de complementação à aposentadoria.
2.4 Estratégias para avaliar o clima organizacional
Existem várias estratégias para as organizações avaliarem o clima
organizacional, ou seja, para identificarem e conhecerem o nível de satisfação e
motivação dos funcionários. A seguir, são descritas algumas delas, baseadas em
Luz (2012):
31
a) Contato direto dos gestores com seus subordinados: nesta estratégia são
realizadas reuniões de contato direto dos gestores com os subordinados, nas quais
os gestores têm a oportunidade de perceber possíveis problemas que possam afetar
o clima;
b) Contato com a equipe de recursos humanos: é possível descobrir queixas e
reclamações apresentadas na entrevista de desligamento. No entanto, essa
estratégia é limitada, pois se baseia em dados de quem está deixando a
organização;
c) Contato com a equipe do serviço social: nesta estratégia pode-se fazer
entrevistas e questionamentos com os funcionários sobre o que eles buscam, além
de identificar os problemas potenciais da organização;
d) Contato com a ouvidoria: a ouvidoria é uma importante oportunidade para
obtenção de dados sobre a satisfação dos funcionários. O ouvidor é uma pessoa
com credibilidade para atender clientes, fornecedores, funcionários e comunidade;
e) Programas de sugestão: coletar informações e ideias do funcionário para
melhorias nos processos de trabalho;
f) Atendimento às reclamações e queixas: possibilita que o funcionário tenha
liberdade para procurar o superior do seu chefe ou a alta diretoria, por exemplo, para
apresentar a sua reclamação ou queixa. Quem atendê-lo ficará responsável por
investigar a situação;
g) Café da manhã com o presidente: os encontros de funcionários com os
executivos da empresa podem fornecer visão diferente para os superiores sobre
determinados assuntos ou situações que, anteriormente, não estavam sendo
percebidos; e
h) Pesquisa de clima organizacional: é a estratégia mais completa para se
avaliar o clima organizacional. Com essa pesquisa, a empresa consegue avaliar
seus pontos fortes e fracos, além da satisfação e insatisfação dos funcionários em
relação a vários aspectos da empresa. A pesquisa de clima exige trabalho
cuidadoso para constatar as inconformidades que o empregado percebe em um
32
determinado momento. A pesquisa aponta a tendência em relação ao
comportamento dos empregados.
Para o mesmo autor, a pesquisa de clima organizacional é a estratégia mais
convencional e utilizada nas organizações para avaliar o clima, pois além de ser
mais flexível, também é mais completa e mais confiável àquilo que se deseja
levantar de informação.
2.5 Pesquisa de clima organizacional
A pesquisa de clima organizacional, segundo Luz (2012), é uma ferramenta
formal utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos funcionários da
organização. Trata-se de um instrumento importante para fornecer informações
capazes de aperfeiçoar continuamente o ambiente de trabalho e a tomada de
decisões.
Para isso, são realizadas pesquisas internas nas quais os funcionários
respondem a um questionário, expressando a sua opinião em relação às diferentes
variáveis que podem causar sua insatisfação. Um ponto importante a ser destacado,
conforme Chiavenato (2008b), é que se a motivação dos funcionários estiver
elevada, o resultado do clima organizacional tende a ser elevado. Contudo, se a
motivação estiver baixa, o clima organizacional também tenderá a baixar.
Luz (2012) apresenta 6 (seis) razões relevantes para que as empresas
avaliem o clima organizacional: é uma das principais obrigações da organização e
faz parte da missão; é uma oportunidade de realizar melhorias contínuas, tanto no
ambiente de trabalho como nos resultados da empresa; os clientes internos são a
razão de ser da empresa e precisam estar satisfeitos; o desempenho dos
funcionários afeta o desempenho organizacional; o uso intenso da automação de
processos, o aumento da concorrência e a terceirização vêm “extraindo” muitos
empregos e modificando a atitude dos trabalhadores perante as empresas; e as
várias fusões e privatizações apresentam diversas culturas, que, muitas vezes,
acabam entrando em choque devido às suas diferenças.
33
De outra forma, Chiavenato (2009b) descreve que o clima organizacional é
dependente de 6 (seis) dimensões, que são: estrutura da organização (afeta o
sentimento das pessoas, como regras rígidas, autoridade hierárquica e
regulamentos); responsabilidade (produz o sentimento de “chefe de si mesmo”, sem
verificação e dependência em suas decisões); riscos (levam a iniciativa e ao senso
de arriscar, enfrentando os desafios que se apresentam); recompensas (se um
trabalho é bem-feito, cria-se a expectativa de ser recompensado por isso); calor e
apoio (sentimento de ajuda mútua que prevalece na organização); e conflito
(sentimento de que a gerência não teme diferentes opiniões ou conflitos).
Levando em consideração esses aspectos, é possível compreender o quão
importante é a realização da pesquisa de clima para as organizações, pois
proporciona visões de situações cotidianas que passam despercebidas no dia a dia
das organizações com as rotinas de trabalho. Luz (2012) afirma que o clima
organizacional de uma empresa pode ser bom, prejudicado ou ruim. O clima é bom
quando predominam atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho aspecto
forte e favorável, sentindo orgulho em fazer parte do ambiente de trabalho. O clima é
prejudicado ou ruim quando variáveis organizacionais afetam de forma negativa, e
por longo tempo, o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de
tensões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelas tarefas, resistência às ordens e
ruído nas comunicações (LUZ, 2012; CHIAVENATO, 2009a).
Mesmo que o clima organizacional seja algo abstrato, sem possibilidade de
mensurá-lo, Luz (2012) acredita que há indícios perceptíveis de que o clima pode
estar bom, prejudicado ou ruim, tais como:
a) Turnover: a rotatividade de pessoal representa que algo não está em
conformidade. Quando esse índice está elevado, pode significar que as pessoas
estão descomprometidas com a organização, que falta algo na empresa para
satisfazê-las;
b) Absenteísmo: da mesma forma que o turnover, se existem muitas faltas e
atrasos, pode ser um indício de que algo está mal;
34
c) Programas de sugestões: programas malsucedidos também podem revelar
a falta de comprometimento dos funcionários, que não apresentam sugestões em
quantidade ou em qualidade esperadas pela empresa;
d) Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza procedimentos
formais para avaliar o desempenho de seus empregados, muitas vezes, são
confirmadas percepções de que o baixo desempenho dos funcionários decorre do
estado de ânimo das pessoas, da apatia em relação à empresa ou, até mesmo, de
problemas pessoais; e
e) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: é a forma mais aparente do
clima de uma organização. A intensidade dos conflitos entre as pessoas e entre os
setores é que vai determinar um clima agradável ou tenso.
Assim, é importante que as organizações avaliem regularmente o clima
organizacional, a fim de analisar as percepções e opiniões dos funcionários quanto
ao ambiente de trabalho, implementando, a partir dos seus resultados, melhorias
nos pontos que ainda estão deficientes, para que os funcionários percebam que a
pesquisa respondida contribui na gestão de pessoas e processos.
2.6 Análise de indicadores e tomada de decisões a partir da pesquisa de clima
organizacional
A pesquisa de clima é um indicador da satisfação dos funcionários em relação
ao trabalho que realizam, às condições que possuem e aos aspectos que impactam
no seu desempenho. Logo, saber analisar os indicadores para tomada de decisões é
indispensável para o sucesso da organização e para a qualidade de vida das
pessoas que nela trabalham.
De acordo com Luz (2012, p. 23), as pesquisas de clima constituem “uma
oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos
resultados dos negócios”. Por meio delas, identificam-se variáveis importantes para
a tomada de decisões gerenciais, ou seja, as variáveis observadas na pesquisa de
clima são indicadores para definir novos planos, (re)avaliar estratégias e (re)pensar
a gestão de pessoas e processos.
35
Especificamente quanto ao processo de tomada de decisões, observa-se que
esta tarefa não está mais centrada na alta direção das organizações, como
acontecia no passado, visto a importância de delegar poderes de decisão para
outros níveis hierárquicos como, por exemplo, aos gestores, visando obter agilidade
no ambiente de trabalho e, consequentemente, maior competitividade.
Diante disso, cabe aos gestores aprender a desenvolver e analisar
indicadores com o menor índice de imprecisão, visando tomada de decisões
acertivas. Nessa perspectiva, a pesquisa de clima constitui uma ferramenta
composta de diversos indicadores que podem servir de orientação para identificar
onde os esforços devem ser concentrados, a fim de alcançar os objetivos
organizacionais (CORREIO; CORREIO; CORREIO, 2012).
Dessa forma, ao engajar os gestores no processo de desenvolvimento da
pesquisa de clima, estes se sentirão comprometidos a analisar efetivamente os
resultados, considerando que as percepções dos funcionários em relação à
organização também dependem das suas decisões.
36
3 MÉTODO
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado. Conforme Bello
(2004), trata-se da explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação
desenvolvida para atender aos objetivos. Assim, explica-se o método a seguir.
3.1 Classificação da pesquisa
Esta pesquisa classifica-se na ordem apresentada a seguir.
3.1.1 Quanto à natureza
Quanto à natureza, a pesquisa é aplicada. Conforme Gil (2010), a pesquisa
aplicada visa estudos a fim de solucionar problemas identificados nas sociedades
nas quais os pesquisadores se fazem presentes, ou seja, é voltada à aquisição de
conhecimentos com aplicação numa situação prática. Vergara (2010) complementa
afirmando que a pesquisa aplicada tem motivação prática, de resolver problemas
concretos, imediatos ou não. Esta pesquisa é aplicada, pois busca identificar se os
resultados da pesquisa de clima influenciam a tomada de decisões dos gestores do
Centro Universitário UNIVATES.
37
3.1.2 Quanto à abordagem do problema
Quanto à abordagem do problema, esta pesquisa é quantitativa. O enfoque
quantitativo, no entendimento de Sampieri, Collado e Lucio (2013), diz respeito a um
conjunto de processos sequencial e comprobatório, sem muita flexibilidade.
A pesquisa quantitativa tem o propósito de medir relações entre variáveis ou
avaliar o resultado de algum projeto (ROESCH, 2013), confiando à pesquisa as
características de medição numérica, de contagem e no uso da estatística para
estabelecer com franqueza o comportamento de uma população (SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2006).
A escolha pela pesquisa quantitativa neste estudo deu-se em função de
buscar atingir todos os gestores de setor do Centro Universitário UNIVATES,
permitindo a realização de comparativos e cruzamentos de informações.
3.1.3 Quanto aos objetivos
Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória com uma etapa descritiva. O
objetivo da pesquisa exploratória é, justamente, explorar ou buscar mais critérios
para a compreensão do problema (MALHOTRA, 2006). Esse tipo de pesquisa pode
ser usado para várias finalidades, como formular um problema, defini-lo com maior
precisão, desenvolver hipóteses e estabelecer prioridades para pesquisas
posteriores (MALHOTRA, 2006).
Cervo, Bervian e Silva (2007) afirmam que a pesquisa exploratória é o passo
inicial no processo de pesquisa, realizando descrições com exatidão da situação
atual, com a intenção de descobrir as relações existentes entre os elementos
pesquisados.
A etapa descritiva tem como objetivo “[…] a descrição das características de
determinada população” (GIL, 2010, p. 27). Além disso, o autor pontua que a
pesquisa descritiva também pode ser elaborada “[…] com a finalidade de identificar
possíveis relações entre variáveis [...], opiniões, atitudes e crenças de uma
população” (GIL, 2010, p. 27-28), mas “[…] sem o compromisso de explicar os
38
fenômenos que descreve, embora sirvam de bases para tal explicação” (VERGARA,
2010, p. 42). Neste trabalho, a pesquisa exploratória e descritiva visa identificar se
os resultados da pesquisa de clima influenciam as decisões dos gestores.
3.1.4 Quanto aos procedimentos técnicos
Os procedimentos técnicos adotados são a pesquisa bibliográfica, documental
e de campo, descritas a seguir:
a) Pesquisa bibliográfica: a pesquisa bibliográfica abrange toda a
bibliografia tornada pública, ou seja, é constituída de dados secundários. A principal
finalidade é fazer com que o pesquisador tenha contato com tudo o que já foi escrito
sobre o assunto de sua pesquisa em livros, revistas, artigos, boletins, jornais, entre
outros meios (MARCONI; LAKATOS, 2010). Dessa forma, busca-se conhecer as
contribuições culturais ou científicas publicadas para o desenvolvimento do assunto
de pesquisa (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007). A pesquisa bibliográfica realizou-se
por meio de leitura e análise de livros e artigos sobre o assunto;
b) Pesquisa documental: a principal característica da pesquisa documental é
que a fonte da coleta de dados fica restrita a documentos, sendo assim fontes
primárias para a pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2010). Vergara (2010), entretanto,
afirma que a pesquisa documental é aquela realizada a partir de documentos
conservados em órgão públicos ou privados e com pessoas, abrangendo desde
registros até fotografias e cartas pessoais. Portanto, a pesquisa documental vale-se
de documentos elaborados com finalidades diversas (GIL, 2010). Neste estudo, a
pesquisa documental deu-se por meio de documentos e informações do Centro
Universitário UNIVATES; e
c) Pesquisa de campo: a pesquisa de campo é a pesquisa utilizada com a
intenção de conseguir informações sobre um problema, para o qual se procura uma
resposta. Além disso, consiste na observação de fenômenos da forma como
ocorrem espontaneamente, na coleta de dados desses fenômenos e no registro das
variáveis relevantes, a fim de analisá-los (MARCONI; LAKATOS, 2010). Os dados
são obtidos diretamente com os informantes (CASARIN; CASARIN, 2011). A
39
pesquisa de campo foi realizada diretamente com os gestores do Centro
Universitário UNIVATES.
3.2 Instrumento de coleta de dados
Instrumento de coleta de dados ou instrumento de medição é o recurso
utilizado pelo pesquisador para registrar informações ou dados sobre as variáveis
que deseja conhecer (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006). Em toda pesquisa
quantitativa aplica-se um instrumento de coleta de dados, a fim de medir as variáveis
do estudo.
O instrumento de coleta de dados deste trabalho é o questionário, que
segundo Vieira (2009, p. 15) “é um instrumento de pesquisa constituído por uma
série de questões sobre determinado tema”. O questionário, após a etapa do pré-
teste, é entregue aos participantes da pesquisa, os quais respondem as questões e
devolvem-no devidamente preenchido ao pesquisador. As respostas obtidas são
transformadas em estatísticas, a fim de produzir informações para o trabalho
(VIEIRA, 2009).
Os resultados dos questionários (APÊNDICE B) foram apurados por meio da
escala Likert que, segundo Günther (2003, p. 11), é utilizada “[...] especialmente em
levantamentos de atitudes, opiniões e avaliações”. A definição das dimensões é uma
consequência das perguntas questionadas e podem variar de “ruim a bom”,
“discordo a concordo”, “nunca a sempre”, entre outras (GÜNTHER, 2003).
Este trabalho considera a escala de preferência “nunca a sempre” entre 5
(cinco) alternativas, a seguir descritas, para que os respondentes escolham uma
delas, conforme sua prática profissional:
- Nunca = quando o gestor não usa os resultados da pesquisa de clima
organizacional na tomada de decisões;
- Raramente = quando o gestor raramente usa os resultados da pesquisa de
clima organizacional na tomada de decisões;
40
- Às vezes = quando o gestor às vezes usa os resultados da pesquisa de
clima organizacional na tomada de decisões;
- Frequentemente = quando o gestor frequentemente usa os resultados da
pesquisa de clima organizacional na tomada de decisões; e
- Sempre = quando o gestor sempre usa os resultados da pesquisa de clima
organizacional na tomada de decisões.
A questão número 14 do instrumento de pesquisa, conforme Apêndice B,
requer que os respondentes enumerem, em ordem de importância, as variáveis da
pesquisa de clima. Essa escolha segue a proposta sugerida por Virgillito (2010),
quando se deseja saber a ordem de preferência do público entrevistado em relação
à característica de determinada questão da pesquisa, por meio da média ponderada
que, de acordo com Kazmier (2013), é a média na qual cada valor se encontra
ponderado conforme sua importância no grupo total, tendo pesos diferentes. Obtém-
se a média ponderada por meio do “quociente entre o produto dos valores da
variável pelos respectivos pesos e a soma dos pesos” (TOLEDO; OVALLE, 1995, p.
109).
Ainda em relação ao questionário, a questão número 15 requer que os
respondentes assinalem uma alternativa entre as dimensões “Sim” ou “Não”, haja
vista que se trata de uma questão dicotômica que, de acordo com Virgillito (2010),
admite apenas uma escolha entre duas alternativas. Tal escolha deve ser justificada
respondendo a uma pergunta aberta – nesse caso, “Qual?” – em que o respondente
expõe livremente o que pensa sobre o assunto em questão (SAMARA; BARROS,
2007), conforme Apêndice B.
3.3 Sujeitos da pesquisa
Segundo Vergara (2010), os sujeitos da pesquisa são as pessoas que têm
participação no estudo, ou seja, fornecerão dados ao pesquisador. Nesse estudo, os
sujeitos da pesquisa são os gestores de setor do Centro Universitário UNIVATES.
41
3.3.1 Universo e amostra
Também conhecido como população, o universo é o conjunto de elementos
que podem ser mensuráveis, a fim de levantarem-se as variáveis necessárias para
atingir os objetivos da pesquisa (DIEHL; TATIM, 2004), ou seja, são os “[…]
elementos que possuem as características que serão objeto de estudo” (VERGARA,
2010, p. 46). Já a amostra é uma parte ou porção da população convenientemente
selecionada e que possui representatividade significativa para os resultados da
pesquisa (DIEHL; TATIM, 2004; VERGARA, 2010). Em outras palavras, é um
subgrupo da população selecionado para participar do estudo (MALHOTRA, 2012).
Neste estudo, busca-se abranger toda a população-alvo, que são quarenta e
dois (42) gestores. Logo, não se utiliza amostra, e sim censo. Segundo Malhotra et
al. (2005), esta situação ocorre quando se considera todos os elementos da
população. Destes, quarenta e um (41) responderam à pesquisa e apenas 1 (um)
gestor não respondeu, por encontrar-se em férias no período de aplicação do
questionário. Esse número de respondentes evidencia alta representatividade da
população-alvo (97,62%), garantindo aos resultados da pesquisa significativa
representatividade.
3.4 Pré-teste do questionário
Mattar (2005) afirma que o pré-teste é a forma pela qual o pesquisador irá
saber como o instrumento de coleta de dados se comporta, quando da real coleta
dos dados. Essa etapa torna possível verificar se os termos utilizados nas questões
são de fácil compreensão, isto é, se as questões são entendidas da forma como
deveriam ser, e se a sequência das questões e o tempo de aplicação do instrumento
são adequados. Las Casas e Guevara (2010) ainda ressaltam que é importante que
o entrevistador esteja presente na aplicação do pré-teste, a fim de observar os
respondentes e orientá-los, caso necessitem de ajuda.
Ainda conforme Mattar (2005, p. 253), o pré-teste é importante para o
aprimoramento do instrumento de coleta de dados e “[…] nenhuma pesquisa deveria
iniciar sem que o instrumento utilizado tivesse sido convenientemente testado”. Além
42
disso, o autor compreende que o pré-teste deve ser aplicado a respondentes que
pertençam à população-alvo da pesquisa.
O pré-teste foi realizado com 3 (três) gestores pertencentes à população-alvo,
aos quais foi solicitado que verificassem se as questões estavam coerentes,
organizadas e de fácil entendimento. Estes questionários também foram
considerados na tabulação dos dados.
3.5 Coleta de dados
Segundo Mascarenhas (2012) e Vergara (2000), existem várias formas de
realizar a coleta dos dados. Ao definir, o pesquisador deve levar em conta o contexto
e o objetivo da pesquisa.
Para a coleta de dados deste estudo, foi utilizado questionário impresso,
conforme Apêndice B, dividido em 2 (dois) blocos. O primeiro bloco refere-se à
identificação do perfil profissional dos gestores, contendo 5 (cinco) questões (1 a 5),
visando identificar o sexo, a idade, a escolaridade, o tempo de trabalho na Univates
e o tempo em que atua no cargo de gestor. O segundo bloco refere-se ao
questionário, contendo dez (10) questões (6 a 15), visando identificar se os
resultados da pesquisa de clima influenciam a tomada de decisões dos gestores do
Centro Universitário UNIVATES. A pesquisa ocorreu no período de 26 de março a
07 de abril de 2014, de forma pessoal, ou seja, o questionário foi entregue aos
gestores pessoalmente e dado prazo de uma semana para responderem. Após esse
prazo, a pesquisadora recolheu pessoalmente todos os questionários respondidos.
3.6 Análise dos dados
Plano de análise dos dados, conforme Vergara (2005), é uma técnica para o
tratamento de dados visando identificar o que está sendo dito a respeito do tema
pesquisado. Após a coleta de dados, estes necessitam ser tabulados, organizados e
interpretados para obter os resultados (MARCONI; LAKATOS, 2010).
43
Nesta pesquisa, a análise dos dados foi realizada por meio estatístico
descritivo, por ser a parte quantitativa da pesquisa. Para a tabulação dos dados,
utilizou-se a planilha eletrônica Microsoft Excel, assim como para a elaboração de
tabelas e de gráficos de barras.
As tabelas e os gráficos são uma forma de apresentar dados a fim de
descrever informações, objetivando fornecer ao público um entendimento mais
rápido do assunto em estudo (PEÇA, 2008). Os gráficos de barras, apesar de serem
simples, são importantes ferramentas para comparar quantidades e suas variações
durante o tempo (CARVALHO; ARAÚJO, 2008). Dessa forma, optou-se pelas
tabelas e gráficos de barras para melhor compreensão das informações coletadas.
3.7 Limitações do método
As limitações do método existem e fazem parte de praticamente todos os
estudos de pesquisa, isto é, todo método possui possibilidades e limitações
(VERGARA, 2010). Neste estudo, entre as limitações pode-se destacar o
fornecimento de respostas que não traduzam opiniões reais, por razões conscientes
ou inconscientes, dificultando a análise do pesquisador, ou dificuldades dos
respondentes quanto à interpretação das perguntas.
44
4 CARACTERIZAÇÃO DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
Este capítulo apresenta a caracterização do Centro Universitário UNIVATES,
por meio de materiais disponibilizados no site. Também foram utilizadas informações
solicitadas à referida Instituição de Ensino, via protocolo nº 29807/13, para conhecer
e descrever o que segue.
4.1 Centro Universitário UNIVATES: breve relato histórico
A história do Centro Universitário UNIVATES, em vários momentos, se
confunde com a história do município de Lajeado e da região do Vale do Taquari/RS.
Em 1964, é criada a Associação Pró-Ensino Universitário do Alto Taquari (APEUAT)
e com ela, em 1969, vieram os primeiros cursos superiores para Lajeado como
extensão da Universidade de Caxias do Sul (UCS).
Em 1972, é criada a Fundação Alto Taquari de Ensino Superior (FATES), a
qual deixa de ser extensão da Universidade de Caxias do Sul e passa a atuar de
forma independente. Entre 1974 e 1997, a antiga FATES amplia sua infraestrutura e
seu portfólio de cursos, abrangendo ainda mais a região. No ano de 1997, surge a
Univates por meio da fusão das faculdades existentes.
Já em 1999, a Univates recebe o credenciamento de Centro Universitário e,
em 2000, ocorre a substituição da antiga FATES pela Fundação Vale do Taquari de
Educação e Desenvolvimento Social (FUVATES), que é a atual mantenedora do
Centro Universitário UNIVATES.
45
Atualmente, o Centro Universitário UNIVATES oferece quarenta e cinco (45)
cursos e habilitações de graduação; dezenove (19) cursos de pós-graduação (Lato
Sensu); 4 (quatro) cursos de mestrado (Stricto Sensu); 1 (um) curso de doutorado
(Stricto Sensu); treze (13) cursos técnicos; e, em média, cento e setenta (170)
cursos de extensão anualmente, por meio de dezoito (18) prédios que comportam
setores administrativos, salas de aula, auditórios, laboratórios, cafeteria, biblioteca,
cozinhas, centros tecnológicos, Laboratório de Prestação de Serviços (Unianálises),
Inovates – Centro de Inovação Tecnológica, gabinetes docentes, centro de
conveniência, oficina de manutenção, piscinas, arena, ginástica olímpica e sede
social.
A Univates, no primeiro semestre de 2014, contabiliza doze mil, setecentos e
dois (12.702) alunos, dos quais nove mil, quinhentos e cinquenta e nove (9.559)
estão em cursos e habilitações de graduação, mil trezentos e noventa e um (1.391)
em cursos técnicos; mil cento e setenta e três (1.173) em cursos de extensão;
trezentos e cinquenta e cinco (355) em cursos de especialização (Lato Sensu); cento
e noventa e quatro (194) no mestrado e trinta (30) alunos no doutorado (Stricto
Sensu) (Banco de Dados Regional, 2014).
A atual reitoria do Centro Universitário UNIVATES é composta pelo Reitor,
Prof. Me. Ney José Lazzari; Vice-reitor, Presidente da Fuvates e Pró-Reitor de
Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação, Prof. Me. Carlos Cândido da Silva Cyrne;
Pró-Reitora de Ensino, Prof.ª Ma. Luciana Carvalho Fernandes; Pró-Reitora de
Ensino Adjunta, Prof.ª Dra. Daiani Clesnei da Rosa; Pró-Reitora de Desenvolvimento
Institucional, Prof.ª Dra. Júlia Elisabete Barden; e Pró-Reitor Administrativo, Prof.
Me. Oto Roberto Moerschbaecher.
4.2 Missão e princípios
A missão e os princípios do Centro Universitário UNIVATES são
apresentados a seguir.
- Missão: “Gerar, mediar e difundir o conhecimento técnico-científico e
humanístico, considerando as especificidades e as necessidades da realidade
46
regional, inseridas no contexto universal, com vistas à expansão contínua e
equilibrada da qualidade de vida”.
- Princípios: “A UNIVATES, apoiada no princípio da PLURALIDADE, que
busca UNIDADE sem prejuízo da INDIVIDUALIDADE do Ser Humano, defende:
liberdade e plena participação; postura crítica repassada pela reflexão teórico-
prática; concepção dialética do conhecimento e da construção de saberes e culturas;
inovação permanente nas diferentes áreas da atividade humana, com igual estímulo
para a iniciativa individual e o desenvolvimento associativo e sustentável; interação
construtiva e transparente entre Universidade e Sociedade”.
4.3 Características dos setores pesquisados
O Centro Universitário UNIVATES possui estrutura físico-administrativa
composta de quarenta e dois (42) setores, a seguir caracterizados.
- Processos: as principais atividades desenvolvidas neste setor compreendem
o mapeamento dos processos operacionais da Instituição; a definição dos processos
institucionais; a análise e proposição de melhorias; definição dos responsáveis por
cada processo; e avaliação e implementação de indicadores de qualidade de
execução das atividades;
- Recursos Humanos: este setor é responsável pelas atividades que envolvem
o quadro de pessoal da Univates (funcionários técnico-administrativos e
professores), tais como: contratação, desligamento, folha de pagamento, registros
do relógio-ponto, cursos e treinamentos, integração dos novos funcionários,
avaliação de desempenho e da pesquisa de clima anualmente, entre outras
atividades;
- Controladoria: este setor compreende 4 (quatro) subdivisões que são:
Patrimônio, Contabilidade, Almoxarifado e Financeiro. Ao Patrimônio cabe identificar,
registrar e conservar todos os bens patrimoniais da Instituição com placas de
patrimônio. À Contabilidade, registrar todas as movimentações econômico-
financeiras, elaborar as Demonstrações Contábeis e atender a todas as obrigações
fiscais. Ao Almoxarifado cabem as atividades de recebimento de materiais e notas
47
fiscais, controle de materiais em estoque e emissão de notas fiscais para
movimentação de bens. E ao Financeiro, as tarefas de contas a receber; contas a
pagar; tesouraria e fluxo de caixa, caixas do Atendimento ao Aluno e auxílios
financeiros para cursos, viagens e eventos;
- Engenharia e Manutenção: a principal função deste setor é acompanhar, de
forma técnica, toda e qualquer nova edificação proposta para o campus. Este
serviço envolve desde a elaboração do projeto arquitetônico até a autorização para
liberação de pagamentos;
- Núcleo de Tecnologia da Informação: este setor é responsável por planejar e
controlar a execução dos processos relativos ao emprego dos recursos de
Tecnologia da Informação (TI) da Instituição;
- Compras: as principais atividades desenvolvidas neste setor são as compras
de bens e serviços para setores e cursos da Univates, orçamento e controle de
investimentos anuais, negociação com fornecedores, envio de mercadorias para
conserto e controle dos contratos de prestação de serviços;
- Núcleo de Negociações: trabalha diretamente com a negociação de
mensalidades em atraso, cobrança de títulos de atividades desenvolvidas pelo
Unianálises, resgate de livros e cobrança de multas geradas pela Biblioteca;
- Planejamento: este setor compreende 3 (três) subdivisões que são:
Avaliação Institucional, Banco de Dados Regional e Revisão. O setor de
Planejamento é responsável pela elaboração, revisão e atualização do Plano de
Desenvolvimento Interno (PDI); organização e acompanhamento dos Seminários
Institucionais; elaboração do calendário anual de reuniões da Instituição e
elaboração do organograma e mapa administrativo da Univates. A Avaliação
Institucional compreende a avaliação da Instituição (autoavalição e avaliação
externa); avaliação dos cursos de graduação e avaliação de desempenho dos
estudantes. O Banco de Dados Regional é responsável pelo gerenciamento da base
de dados socioeconômicos da região, bem como dos dados internos da Univates.
Também presta serviços de tabulação e digitação de pesquisas para empresas. A
Revisão atua na revisão linguística de textos em Língua Portuguesa da Instituição
48
(atas, artigos, ofícios, jornais, banners, fôlderes, livros, relatórios, manuais, entre
outros);
- Marketing e Comunicação: este setor organiza-se por áreas, cada qual com
uma finalidade específica. O Relacionamento é responsável pelo relacionamento da
Univates com seus públicos estratégicos. O Portal Univates é responsável pelo
desenvolvimento e manutenção do Portal Univates, demais sites da Instituição e
pelo gerenciamento dos e-mails enviados por meio de listas. A parte de Criação
Publicitária é responsável pelo planejamento, criação e operacionalização das
campanhas publicitárias, e elaboração de materiais para setores, órgãos e eventos
da Univates. A Assessoria de Imprensa contempla as atividades de assessoria de
imprensa na Univates e de planejamento e elaboração dos jornais da Instituição. O
Conexão Univates é responsável pelas atividades relacionadas aos diplomados na
Univates. E o 0800 é responsável pelo atendimento do telefone 0800 e pelo e-mail
Linha Direta;
- Estúdio de Rádio: o Estúdio de Rádio abriga a Rádio Univates 95.1, a qual
possui programação musical eclética e alternativa, com programação 24 horas por
dia, abrangendo cinquenta (50) municípios do Vale do Taquari/RS, por meio do dial
FM 95,1 e via internet, ultrapassando os limites geográficos e alcançando ouvintes
em diversos países. Além disso, serve de espaço para aprimoramento e
experimentação profissional de alunos dos cursos de Comunicação Social;
- Parque Científico e Tecnológico do Vale do Taquari (Tecnovates): oferece, a
empresas e pessoas empreendedoras da região, espaço físico, laboratorial e
capacitados recursos humanos para pesquisa e desenvolvimento;
- Secretaria Geral: esta secretaria é responsável por atividades de suporte ao
Atendimento ao Aluno, as quais destacam-se: cadastro de cursos novos e
atualização dos existentes; organização das pastas dos alunos novos; recebimento
de transferências externas; registro e expedição de diplomas; participação em
colações de grau de alunos e criação do Calendário Acadêmico. Também, junto a
ela, abriga-se o Processo Seletivo que é responsável por organizar os processos de
seleção da Univates, envolvendo-se com a preparação e aplicação do Vestibular.
Ainda, responsabiliza-se pela elaboração, formatação, impressão, inscrição dos
49
candidatos, aplicação das provas, divulgação dos resultados e emissão de atestados
aos alunos que realizam provas de Proficiência, independente da área de
conhecimento (Língua Portuguesa, Língua Estrangeira ou Informática);
- Arquivo Central: atende as solicitações de busca/consulta aos documentos
dos centros, órgãos e setores da Univates, bem como o arquivamento destes. Além
disso, recebe, confere, classifica, avalia e arranja os documentos transferidos;
- Central de Carreiras: as atividades deste setor compreendem todas as
tarefas ligadas aos estágios não obrigatórios; organiza os processos de seleção das
vagas de estágio oferecidas pela Univates; coordena a prestação de serviço
voluntário na Univates e o Balcão de Empregos;
- Núcleo de Apoio Pedagógico: presta assessoria de caráter didático-
pedagógico aos docentes; coordena ações voltadas ao atendimento de acadêmicos
com dificuldades de aprendizagem e necessidades educativas especiais; coordena
as atividades de qualificação docente na Instituição e orienta e acompanha a
elaboração e reestruturação dos projetos pedagógicos dos cursos;
- Laboratórios Acadêmicos: os laboratórios contam com materiais e
equipamentos diversificados que atendem às necessidades das disciplinas práticas
dos cursos de Graduação, Técnicos e Pós-Graduação. Também são desenvolvidas
atividades de pesquisa, extensão e prestação de serviços à comunidade nesses
espaços;
- Laboratórios de Informática: os profissionais dos Laboratórios de Informática
são responsáveis pelo atendimento a usuários, instalação e configuração de
softwares, realização de reservas de laboratórios e cadastros de acesso à rede
wireless;
- Centro de Gestão Organizacional: este setor compreende atender a todas as
demandas dos docentes da área de Gestão, além de realizar tarefas administrativas
e apoio de secretariado em reuniões;
- Centro de Educação Profissional: compreende atender a todas as demandas
dos docentes que atuam nos cursos técnicos da Univates, além de realizar tarefas
administrativas e apoio de secretariado em reuniões;
50
- Centro de Ciências Humanas e Jurídicas: é responsável por atender a todas
as demandas dos docentes da área das Ciências Humanas e Jurídicas, bem como
realizar tarefas administrativas e dar apoio de secretariado em reuniões;
- Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas: compreende atender a todas as
demandas dos docentes que ministram disciplinas nos cursos de Ciências Exatas e
Engenharias da Instituição, além de realizar tarefas administrativas e dar suporte por
meio de secretariado em reuniões;
- Centro de Ciências Biológicas e da Saúde: compreende atender a todas as
demandas dos docentes da área das Ciências Biológicas e da Saúde, além de
realizar tarefas administrativas e apoio de secretariado em reuniões. Além disso,
coordena as atividades da subdivisão Clínica Escola, que compreende as atividades
de Estágio Supervisionado em Fisioterapia Ambulatorial; atividades de ensino e
extensão relacionadas ao curso de Fisioterapia; aulas práticas dos cursos de
especialização em Ações em Estimulação Precoce e de Fisioterapia Ortopédica e
Traumatológica;
- Biblioteca: os serviços da Biblioteca compreendem auxílio aos acadêmicos à
pesquisa por telefone e por e-mail; reserva e renovação de materiais; histórico dos
materiais retirados; lista das novas aquisições por período e/ou por assunto;
normalização de trabalhos acadêmicos; levantamento bibliográfico e congelamento
de obras;
- Atendimento ao Professor/Audiovisuais: o Atendimento ao Professor atua no
suporte aos professores, colabora na confecção do Cronograma de Matrículas e na
conferência dos Horários Semestrais. É também responsável pelo processo de
alocação das disciplinas em sala de aula, solicitações de afastamento de
professores e reservas de equipamentos audiovisuais, salas de aula e auditórios. O
Setor de Audiovisuais é responsável pela conservação e manutenção dos
equipamentos audiovisuais utilizados em sala de aula e auditórios,
acompanhamento de atividades realizadas nos Auditórios e por prestar suporte aos
professores;
- Atendimento ao Aluno: é o setor responsável por atender, orientar e
encaminhar todos os tipos de solicitações que se referem aos acadêmicos da IES,
51
desde o encaminhamento de protocolos até o agendamento de atendimentos
psicológicos, fonoaudiológicos e de reforço em disciplinas;
- Agência Experimental de Comunicação: as atividades deste setor
compreendem disponibilizar, aos acadêmicos do curso de Comunicação Social, um
ambiente para as práticas realizadas em aula e desenvolvimento de materiais
gráficos para professores, acadêmicos, pesquisadores e setores da Instituição;
- Serviço de Assistência Jurídica (SAJUR): atende as demandas jurídicas, de
forma gratuita, da comunidade carente da Comarca de Lajeado, por meio dos alunos
do curso de Direito que realizam estágio curricular neste espaço;
- Complexo Esportivo: este setor compreende 4 (quatro) espaços distintos. O
Ginásio Arena contempla a academia de musculação. Nos espaços são realizadas
as seguintes atividades: avaliação física, treino da equipe de vôlei feminino
Univates/Avates, além de projetos para a comunidade e aulas dos cursos de
graduação. O Ginásio Olímpico, por sua vez, é voltado para a escolinha de ginástica
artística e de trampolim, tanto para crianças como para adultos. No Ginásio Piscinas
ocorrem atividades de natação, que envolvem a aprendizagem de bebês, crianças e
adultos, bem como aulas de hidroginástica. Já o quarto espaço compreende a
Clínica Escola (descrita anteriormente);
- Núcleo de Educação à Distância: são atividades do setor: orientar
professores e alunos quanto ao uso do ambiente Univates Virtual, auxiliar e orientar
professores na elaboração de materiais digitais, assessorar o planejamento de
disciplinas e demais atividades a serem ofertadas nas modalidades semipresencial e
à distância;
- Secretaria de Pós-Graduação e Pesquisa: este setor está envolvido com as
atividades dos cursos de Pós-Graduação da Univates (Lato Sensu e Stricto Sensu),
desde a inscrição dos alunos até o planejamento das aulas. Além disso, auxilia na
Mostra de Ensino, Extensão e Pesquisa (MEEP), no Salão de Iniciação Científica
(SIC) e controla materiais e documentos referentes às pesquisas desenvolvidas na
Instituição;
52
- Secretaria de Extensão/Centro de Treinamento de Tecnologia da Informação
(CTTI)/Gastronomia: a Secretaria de Extensão é responsável pelas atividades
desenvolvidas na forma de cursos, seminários, workshops, semanas acadêmicas,
assessorias e prestação de serviços. O CTTI promove a educação continuada e o
acesso às principais novidades tecnológicas, por meio de cursos e treinamentos. Já
a Gastronomia oferece cursos gastronômicos abertos, tanto à comunidade
acadêmica como à comunidade em geral;
- Núcleo de Cultura: é o setor da Univates responsável pela realização das
atividades artístico-culturais. Também estimula e apoia as mais diferentes
manifestações culturais na área de abrangência da Univates e favorece a
democratização da cultura;
- Museu de Ciências Naturais: este espaço abriga setores de pesquisa, os
quais atuam em sete áreas distintas. Além disso, conta com uma sala de exposições
aberta ao público para visitação;
- Inovates: O Centro de Inovação Tecnológica é a incubadora empresarial da
Univates, que tem como propósito auxiliar empreendimentos de produção e prestar
serviços que se caracterizam pela inovação de seus produtos e processos, bem
como pelo conteúdo tecnológico.
- Escritório de Relações com o Mercado: este setor é responsável por
promover condições para o desenvolvimento de novas tecnologias na região,
seguindo as tendências nacionais e internacionais e intermediando negociações,
transferindo, assim, o conhecimento produzido na Instituição, visando ao
desenvolvimento regional;
- Editora: compreende os serviços de formatação e diagramação de
publicações internas e externas, em diferentes formatos e tipos de suporte. Também
realiza serviços de impressões e a confecção de manuais de curso e cartões de
visita;
- Centro de Informações Hidrometeorológicas: este setor realiza atividades de
previsão do tempo para meios de comunicação da região e de fornecimento de
dados meteorológicos;
53
- Secretaria Executiva da Reitoria: a Secretaria Executiva da Reitoria presta
suporte necessário aos Pró-Reitores e Reitor da Univates, podendo-se destacar:
controle da agenda diária da Reitoria, organização das viagens, revisão, expedição e
controle de documentações, organização e secretariado de reuniões e questões
relacionadas a cerimoniais e eventos realizados pela Reitoria;
- Conselho de Desenvolvimento do Vale do Taquari (CODEVAT): o conselho
visa promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, a melhoria da
qualidade de vida da população, a distribuição equitativa da riqueza produzida, o
estímulo à permanência do homem em sua região e a preservação e recuperação
do meio ambiente;
- Assessoria para Assuntos Interinstitucionais: este setor é responsável pelos
processos que envolvem internacionalmente a Univates, como receber e dar suporte
a intercambistas que vêm até a IES, a alunos da Univates que viajam para outros
países (intercâmbio), a professores estrangeiros que ministram aulas na Instituição e
a viagens internacionais de professores e funcionários;
- Assessoria Jurídica (ASSEJUR): concentra suas atividades no atendimento
das demandas jurídicas internas da Instituição, partindo desde a análise de minutas
de normas internas até a elaboração, ajuizamento e acompanhamento de ações
judiciais; e
- Laboratório de Prestação de Serviços (Unianálises): oferece análises em
águas, alimentos, cosméticos, drogas veterinárias, efluentes e produtos
domissanitários para as indústrias de alimentos, indústrias de cosméticos e
domissanitários. Além disso, presta serviços de inspeção e fiscalização da produção
de alimentos para prefeituras e profissionais liberais de todo o estado.
54
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta e analisa os dados da pesquisa visando atender aos
objetivos propostos. Parte-se da apresentação do perfil profissional do respondente,
identificando sexo, escolaridade, tempo de trabalho no Centro Universitário
UNIVATES e tempo no cargo de gestor (liderança).
5.1 Perfil profissional
Gráfico 1 – Sexo dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Feminino
Masculino
56,10%
43,90%
Sexo dos respondentes
55
O Gráfico 1 evidencia que 56,10% dos gestores são do sexo feminino e
43,90% do sexo masculino. Hofstede (2003) afirma que os cargos de liderança e
chefia, culturalmente, estão destinados ao sexo masculino, por serem vistos como
posições de destaque, com características de controle e autoafirmação. Entretanto,
com a inserção do sexo feminino no mercado de trabalho, essa visão está mudando.
As mulheres, além de estudarem por mais tempo, estão buscando destaque no meio
profissional. Fleury (2013) destaca que as mulheres vêm conquistando espaços nos
cargos de liderança devido às suas características femininas, como capacidade de
multiprocessamento de informações e maior flexibilidade, habilidade e sensibilidade
para conciliar pessoas e processos de trabalho. A presença das mulheres em cargos
de liderança, no Centro Universitário UNIVATES, demonstra a consonância com as
transformações do mercado de trabalho.
Gráfico 2 – Faixa etária dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
O Gráfico 2 apresenta a faixa etária dos respondentes. Observa-se que
34,15% estão 36 e 40 anos; 17,07%, entre 41 e 45 anos; 14,63%, entre 31 e 35
anos; 9,76%, entre 51 e 55 anos; outros 9,76%, entre 46 e 50 anos; 4,88%, entre 25
e 30 anos; outros 4,88%, entre 56 e 60 anos; 2,44%, entre 66 e 70 anos; e outros
2,44%, entre 61 e 65 anos. Os percentuais revelam a predominância da faixa etária
dos respondentes com até 40 anos, demonstrando que os gestores apresentam
maturidade profissional.
56
Gráfico 3 – Escolaridade dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
O Gráfico 3 identifica a escolaridade dos respondentes. Se somados os
cursos de Lato Sensu e Stricto Sensu constata-se que 92,68% dos respondentes
possuem pós-graduação. Isso demonstra que a escolaridade está em sintonia com a
faixa etária e maturidade dos respondentes. Távora (2010) afirma que a maturidade
profissional compreende o desenvolvimento de atributos considerados fundamentais
para que o indivíduo desempenhe um bom papel dentro da organização. A autora
ainda comenta que, dentre os atributos fundamentais como competência,
amadurecimento profissional, motivação e capacidade de adaptação, o
desenvolvimento da competência técnica é relevante, pois compreende justame