UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI - UNIVATES
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
(S&OP) EM EMPRESA DE BEBIDAS
Guilherme Ricardo Bohnert
Lajeado, novembro de 2017.
Guilherme Ricardo Bohnert
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
(S&OP) EM EMPRESA DE BEBIDAS
Monografia apresentada na disciplina de
Trabalho de Conclusão de Curso – Etapa II,
do Curso de Engenharia de Produção, da
Universidade do Vale do Taquari -
UNIVATES, como parte da exigência para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Me. William Jacobs.
Lajeado, novembro de 2017.
Guilherme Ricardo Bohnert
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
(S&OP) EM EMPRESA DE BEBIDAS
A Banca examinadora abaixo aprova a Monografia apresentada na disciplina de
Trabalho de Conclusão de Curso – Etapa II, na linha de formação específica em
Engenharia de Produção, da Universidade do Vale do Taquari - UNIVATES, como
exigência para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção:
Prof. Manfred Costa, UNIVATES
Mestre pela UFRGS, Porto Alegre.
Prof. Willian Jacobs, UNIVATES
Mestre pela UFSM, Santa Maria.
Prof. Márcia Jussara Hepp Rehfeldt, UNIVATES
Doutora pela UFRGS, Porto Alegre.
Lajeado, 08 de dezembro de 2017.
RESUMO
O setor de bebidas é um dos mais competitivos no Brasil e no mundo. A globalização
do mercado e suas mudanças frequentes tornam evidente a busca por novas
técnicas de planejamento integrado para as diversas áreas de uma empresa, como
marketing, financeiro, operações e vendas, sendo estes realizados de médio a longo
prazo. O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo que possui
como propósito desenvolver um plano coordenado para toda a empresa. O presente
estudo tem por objetivo definir um processo de S&OP que possibilite integrar os
planos de vendas, marketing, financeiro e operações, garantindo o alinhamento
entre áreas em empresa do ramo de bebidas. O estudo aborda os processos de
caracterização e implementação do S&OP. Buscou-se também, a avaliação do
estágio de maturidade do S&OP, levantando-se pontos de melhoria. Para isso,
utilizou-se uma pesquisa de natureza aplicada, com objetivos exploratórios e
descritivos de forma a levantar informações para a pesquisa. Em relação à
abordagem, classifica-se como qualitativa e, quanto aos procedimentos técnicos,
caracteriza-se por pesquisa bibliográfica, estudo de caso e pesquisa-ação. Quanto
aos resultados, através de análises antecipadas das restrições de operações e
vendas possibilitou-se o equilíbrio entre planos, além da execução de um processo
robusto, com um alinhamento de informações em todos os níveis da estrutura
organizacional da empresa. A aplicação do processo definido possibilita também a
obtenção de um estágio de nível avançado na execução do S&OP, com um processo
robusto que permite o alinhamento e harmonia entre as áreas.
Palavras-chave: Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). Planejamento e
Controle da Produção (PCP). Planos Integrados. Empresa de bebidas.
ABSTRACT
The beverage sector is one of the most competitive in Brazil and in the world. The
market globalization and its frequent changes requires the search for new integrated
planning techniques for the many areas of a company, such as marketing, financial,
operations and sales, which are carried out in the medium to long term. Sales and
Operations Planning (S&OP) is a process whose purpose is to develop a coordinated
plan for the entire company. The objective of this study is to define an S&OP process
that allows integrating the sales, marketing, financial and operations plans, ensuring
the alignment between areas in the beverage business. The study address S&OP
characterization and implementation processes. It also sought to assess the S&OP
maturity stage, raising points for improvement. For this, a research of an applied
nature was used, with exploratory and descriptive objectives in order to obtain
information for the research. Regarding the approach, it is classified as qualitative
and, in terms of technical procedures, is characterized by bibliographic research,
case study and action research. As for the results, through an analysis of the
restrictions of operations and sales, it was possible to balance the plans, as well as
to execute a robust process, with an alignment of information at all levels of the
company's organizational structure. The application of the developed process also
allows obtaining an advanced level stage in the execution of the S & OP, with a
robust process that allows the alignment and harmony between the areas.
Keywords: Sales and Operations Planning (S&OP). Production Planning and
Control (PCP). Integrated Plans. Beverages company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Benefícios obtidos com a adoção do S&OP ............................................. 14
Figura 2 – Estrutura de um Sistema de PCP............................................................. 18
Figura 3 – Estrutura de Caracterização do Processo de S&OP ................................ 25
Figura 4 – Modelo de Cronograma de S&OP ............................................................ 25
Figura 5 – Modelo de time fence ............................................................................... 32
Figura 6 – Arquitetura tecnológica do S&OP ............................................................. 33
Figura 7 – Estrutura de Implementação do S&OP .................................................... 34
Figura 8 – Atividades pertencentes ao ciclo S&OP ................................................... 35
Figura 9 – Planilha S&OP em valor monetário .......................................................... 41
Figura 10 – Consolidação de informações ................................................................ 42
Figura 11 – Indicadores de Desempenho mais utilizados no S&OP ......................... 49
Figura 12 – Classificações da Pesquisa Científica .................................................... 56
Figura 13 – Planejamento do Método de Pesquisa ................................................... 59
Figura 14 – Cronograma de Definição do Processo de S&OP .................................. 65
Figura 15 – Estrutura hierárquica do Processo de S&OP ......................................... 68
Figura 16 – Distribuição das Famílias no faturamento .............................................. 70
Figura 17 – Horizonte de Planejamento e time fence ................................................ 72
Figura 18 – Cronograma de Definição da Implementação ........................................ 74
Figura 19 – Ciclo de S&OP utilizado pela empresa ................................................... 75
Figura 20 – Ciclo de S&OP definido .......................................................................... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos importantes à Equipe de S&OP ............................................. 27
Quadro 2 – Estrutura de Responsabilidades ............................................................. 28
Quadro 3 – Estruturação de famílias de produtos ..................................................... 29
Quadro 4 – Questões a serem tratadas na fase de Planejamento de materiais e
capacidade ................................................................................................................ 37
Quadro 5 – Atividades referentes ao teste piloto ....................................................... 43
Quadro 6 – Modelo de Lista de Verificação ............................................................... 46
Quadro 7 – Pontuação do nível de S&OP ................................................................. 47
Quadro 8 – Indicadores para o processo de S&OP .................................................. 48
Quadro 9 – Modelo de avaliação de maturidade do S&OP ....................................... 51
Quadro 10 – Modelo de integração do S&OP ........................................................... 53
Quadro 11 – Informações do processo analisadas ................................................... 63
Quadro 12 – Análise dos critérios do processo ......................................................... 64
Quadro 13 – Tópicos abordados no treinamento de S&OP ...................................... 66
Quadro 14 – Papéis e responsabilidades no Processo de S&OP ............................. 67
Quadro 15 – Famílias de Produtos para o Processo de S&OP ................................. 69
Quadro 16 – Atividades do ciclo de S&OP definido ................................................... 76
Quadro 17 – Comparativo entre políticas de S&OP .................................................. 77
Quadro 18 – Informações contidas na planilha de S&OP ......................................... 78
Quadro 19 – Entregas setoriais para processo de S&OP ......................................... 78
Quadro 20 – Informações de decisão de famílias para o teste piloto ........................ 79
Quadro 21 – Pontos para desenvolvimento ao processo de S&OP .......................... 80
Quadro 22 – Critérios de avaliação da Revisão Crítica ............................................. 81
Quadro 23 – Indicadores de desempenho para o S&OP .......................................... 83
Quadro 24 – Estágio de Maturidade do S&OP executado ........................................ 85
Quadro 25 – Pontos de melhoria ao processo executado ......................................... 86
LISTA DE ABREVIATURAS
AFEBRAS Associação de Fabricantes de Refrigerantes do Brasil
AMBEV Companhia de Bebidas das Américas
APS Advanced Planning and Scheduling Systems
CRP Capacity Requirements Planning
DRP Distribution Requirements Planning
EBITA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
ERP Enterprise Resource Planning
IBP Integrated Business Planning
ILOS Instituto de Logística e Supply Chain
MPS Master Production Schedule
MRP Material Requirement Planning
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PCP Planejamento e Controle da Produção
RCCP Rough Cut Capacity Planning
RS Rio Grande do Sul
S&OP Sales and Operations Planning
S.A. Sociedade por Ações
SFC Shop Floor Control
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Tema ................................................................................................................... 13
1.2 Delimitação do estudo ...................................................................................... 13
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 13
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 14
1.5 Estrutura ............................................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
2.1 Planejamento e Controle da Produção ............................................................ 17
2.1.1 Planejamento Estratégico .............................................................................. 19
2.1.2 Gestão da Demanda ....................................................................................... 19
2.1.3 Planejamento Mestre da Produção ............................................................... 19
2.1.4 Planejamento Grosseiro de Capacidade ...................................................... 20
2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais ............................................ 20
2.1.6 Planejamento de Capacidade de Curto Prazo ............................................. 20
2.1.7 Shop Floor Control ......................................................................................... 21
2.1.8 Compras .......................................................................................................... 21
2.2 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) .............................................. 21
2.3 Caracterização do processo de Planejamento de Vendas e Operações ...... 23
2.3.1 Definição do cronograma de implementação do S&OP .............................. 25
2.3.2 Treinamento das pessoas envolvidas .......................................................... 26
2.3.3 Definição de papéis e responsabilidades .................................................... 27
2.3.4 Definição das famílias e subfamílias de produtos ...................................... 28
2.3.5 Definição do horizonte de planejamento e time fence ................................ 30
2.3.6 Definição do sistema de informação para o S&OP ..................................... 32
2.4 Implementação do processo de S&OP ............................................................ 34
2.4.1 Aplicação das etapas do Ciclo de S&OP ...................................................... 35
2.4.2 Levantamento de dados ................................................................................ 36
2.4.3 Planejamento da Demanda ............................................................................ 36
2.4.4 Planejamento de materiais e capacidade ..................................................... 37
2.4.4.1 Pré-reunião de S&OP .................................................................................. 38
2.4.4.2 Reunião Executiva de S&OP ...................................................................... 38
2.4.5 Política de S&OP ............................................................................................ 39
2.4.6 Criação dos relatórios de S&OP ................................................................... 40
2.4.7 Teste piloto e ajustes S&OP .......................................................................... 43
2.4.8 Primeiro ciclo S&OP....................................................................................... 44
2.4.9 Melhoria Contínua .......................................................................................... 46
2.4.10 Indicadores de desempenho ....................................................................... 48
2.5 Maturidade do Processo de S&OP .................................................................. 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 55
3.1 Método científico ............................................................................................... 55
3.2 Planejamento do método .................................................................................. 58
4 PROCESSO DE S&OP EM EMPRESA DE BEBIDAS .......................................... 62
4.1 Caracterização da empresa .............................................................................. 62
4.2 Análise do planejamento de vendas e das operações ................................... 63
4.3 Definição das características do Processo de S&OP .................................... 65
4.3.1 Treinamento e Capacitação dos Envolvidos ................................................ 66
4.3.2 Papéis e Responsabilidades ......................................................................... 67
4.3.3 Definição das Famílias de Produtos ............................................................. 69
4.3.4 Horizonte de Planejamento e time fence ...................................................... 71
4.3.5 Sistema de Informação para o S&OP ........................................................... 72
4.4 Definição da etapa de Implementação do Processo de S&OP ...................... 73
4.4.1 Ciclo Mensal do Processo de S&OP ............................................................. 74
4.4.2 Política de S&OP ............................................................................................ 76
4.4.3 Relatórios de S&OP........................................................................................ 77
4.4.4 Teste Piloto do Processo de S&OP ............................................................... 79
4.4.5 Análise das informações obtidas .................................................................. 80
4.4.6 Melhoria Contínua .......................................................................................... 81
4.4.7 Indicadores de desempenho ......................................................................... 82
4.5 Análise do Estágio de Maturidade do Processo de S&OP............................. 84
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 87
5.1 Conclusões Finais ............................................................................................. 87
5.2 Sugestões de trabalhos futuros ....................................................................... 88
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 90
APÊNDICES ............................................................................................................. 96
APÊNDICE A – Formulário de Entrevista .............................................................. 97
APÊNDICE B – Planilha de S&OP .......................................................................... 99
APÊNDICE C – Planilha de S&OP ........................................................................ 100
APÊNDICE D – Lista de Verificação ..................................................................... 101
11
1 INTRODUÇÃO
O setor de bebidas é um dos mais competitivos no Brasil e no mundo, sendo
que duas das maiores empresas estão neste segmento, grupo Coca-Cola e a
Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV). De acordo com a AFEBRAS, é um
mercado altamente disputado, em que empresas necessitam obrigatoriamente
analisar e garantir uma confiabilidade nos seus processos internos, a fim de
proporcionar a eficácia de sua funcionalidade, propondo diariamente melhorias para
manter-se no mercado e atender as necessidades do cliente.
A crescente globalização do mercado, bem como suas mudanças frequentes
torna cada vez mais necessária uma busca por técnicas de planejamento que
propiciem o atingimento das metas estabelecidas na estratégia empresarial. Novos
métodos possibilitam uma grande quantidade de informações, muitas vezes
analisadas de formas isoladas e levando a decisões parciais, afetando dessa forma
outros departamentos e comprometendo o resultado global da empresa (NAVARRO;
LIMA, 2006).
Conforme Nogueira, Sato e Alcantara (2012), o principal desafio das
empresas, quanto ao desdobramento das decisões estratégicas, é o
estabelecimento de melhores métodos para desdobrar o plano estratégico em
operações diárias, de maneira a balancear de forma adequada suprimentos e
demanda, aumentando o nível de serviço ao cliente.
Para Tanajura e Cabral (2011), a coordenação das atividades que uma
empresa precisa realizar para almejar seus objetivos tem que estar alinhada em um
12
único direcionamento, sendo ele firme e plenamente conhecido pela organização.
Uma estratégia organizacional competitiva bem traçada é a primeira etapa para a
obtenção de seus objetivos.
Além disso, o processo de planejamento constitui-se de uma importante etapa
para tomada de decisões em relação às diversas áreas de uma empresa,
consistindo basicamente em fases de determinação de objetivos, análise de fatores
importantes para a execução do plano elaborado, geração de ações e
monitoramento dos resultados (PORTO, 2006).
Dentro desse contexto, surge então o processo de Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP), que possibilita manter uma estratégia empresarial alinhada aos
processos funcionais da organização, proporcionando ao planejamento da empresa
uma busca pelo objetivo comum em todas as áreas (CRUZ, 2017). Ainda, com o
processo de S&OP torna-se possível o realinhamento dos planos estratégicos das
áreas funcionais da empresa, buscando auxiliar a organização no alcance de suas
metas e objetivos (PEDROSO; SILVA, 2015).
Vale ressaltar ainda que o S&OP tem a capacidade de oferecer um melhor
atendimento ao cliente, abaixar os níveis de estoques, diminuir os prazos de
entregas aos clientes, estabilizar os índices de produção, possibilitar a alta
administração um controle efetivo sobre a empresa, criando dessa forma, uma
equipe de trabalho entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de
Produtos (WALLACE, 2008).
Dessa forma, é possível se verificar a importância da execução de
planejamentos cada vez mais eficientes e eficazes, capazes de desdobrar a
estratégia empresarial garantindo a integração interna e reduzindo variações
existentes nos diversos planos existentes dentro de uma organização. Essas
divergências são provenientes de variações encontradas entre demanda e
suprimentos. Acredita-se que esse processo de planejamento pode ser otimizado
através da aplicação da metodologia de S&OP, sendo capaz de reduzir a
divergência entre esses planos e garantir o alinhamento entre áreas. A principal
questão a ser respondida é: qual é a forma mais apropriada para o processo de
S&OP numa empresa de bebidas?
13
1.1 Tema
O tema abordado neste estudo consiste na definição de um processo de
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para uma empresa de bebidas.
1.2 Delimitação do estudo
Este estudo abordará as etapas de caracterização, implementação e
avaliação de maturidade de um processo de S&OP, sendo expostas e descritas ao
longo do trabalho.
Por questões estratégicas, a empresa em estudo solicitou para que não seja
divulgado o seu nome, bem como nenhum valor financeiro e nenhuma meta de seus
indicadores neste trabalho.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo do estudo é definir o processo de Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) mais apropriado, com base em pesquisa bibliográfica, para uma
empresa do ramo de bebidas.
1.3.2 Objetivos específicos
São objetivos específicos do estudo:
- Revisar a literatura referente ao S&OP, verificando os principais aspectos a
se considerar na sua definição e implementação em empresa de bebidas;
- Definir, por meio de um estudo de caso, as etapas de caracterização e
implementação do processo de S&OP;
14
- Avaliar o estágio de maturidade do processo de S&OP executado e analisar
pontos de melhoria.
1.4 Justificativa
O estudo tem como proposta aperfeiçoar o processo de tomada de decisões e
reduzir a divergência dos planos das diversas áreas de uma empresa do ramo de
bebidas, sincronizando assim a demanda e oferta da mesma.
Segundo o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain (2010) existem
alguns benefícios que resultam da aplicação do S&OP. Na Figura 1 são
exemplificados os benefícios resultantes do S&OP.
Figura 1 – Benefícios obtidos com a adoção do S&OP
Fonte: ILOS (2010, p. 8).
Sendo assim, é possível analisar o percentual de citações de cada benefício
que as companhias vêm alcançando ao longo da utilização do processo de S&OP.
Dessa forma, este trabalho buscará avaliar formas de melhorar o desempenho do
processo de planejamento em empresas, o que possibilitará a obtenção dos
benefícios citados acima.
Para Palmatier e Crum (2002), os benefícios obtidos através do S&OP são
amplos e à medida que as organizações ganham uma maior experiência com a
realização dos ciclos do S&OP, as mesmas conseguem melhorar o seu desempenho
no processo, o que de fato leva a melhoria de todo o negócio. Além disso, com o
79%
77%
75%
68%
63%
54%
52%
36%
Melhoria da acurácia da previsão de vendas
Otimização no uso de ativos
Redução de estoques
Redução no tempo de programação da produção
Melhoria no pedido perfeito para o cliente
Melhoria no lançamento dos novos produtos
Aumento da receita da empresa
Melhoria do relacionamento com prestadores…
Benefícios do S&OP
% de citações
15
S&OP é possível obter-se um gerenciamento do negócio de forma mais eficaz pela
equipe de gestão da organização.
Segundo Pedroso (2014), o S&OP atua ainda como um processo mais
colaborativo, ou seja, integra as diversas áreas funcionais da empresa, sendo uma
das suas prioridades a facilitação do planejamento da produção, o planejamento da
demanda e a transmissão do fluxo de informações entre esses planejamentos. O
S&OP também busca facilitar a transmissão das informações, proporcionando uma
sincronização entre os planejamentos e também os tornando mais aprimorados.
Ainda, a utilização do processo de S&OP objetiva a ligação da visão do futuro com a
situação atual da organização, obtendo-se assim planejamentos contínuos, com a
finalidade de corrigir qualquer desequilíbrio entre demanda e produção.
Silva, Esteves e Pedroso (2012) citam a importância do S&OP quanto à
criação de planos mais realistas, sendo determinados de maneira mais aprimorada e
com metas funcionais. Dessa forma, têm-se metas estratégicas bem próximas das
atividades do nível tático.
Com isso, almeja-se com este trabalho a exposição da definição de um
processo de planejamento integrado e com isso, evidenciarem-se os métodos de
redução das variações encontradas em toda a cadeia produtiva de uma empresa,
desde a demanda até o planejamento de suprimentos. Além disso, busca-se a
análise de formas de aplicação de pontos de melhoria em planejamentos de vendas
e das operações, mencionando-se métodos de avaliação de maturidade do
processo, e, para isso, se utilizará o desdobramento do Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP).
1.5 Estrutura
O primeiro capítulo apresenta a introdução do trabalho, o tema, objetivos
gerais, objetivos específicos, justificativas para a pesquisa, delimitação do trabalho e
a estrutura de como o trabalho foi elaborado.
O segundo capítulo é destinado à revisão bibliográfica da literatura dos temas
abordados no trabalho.
16
O terceiro capítulo remete à metodologia utilizada para o desenvolvimento do
trabalho.
O quarto capítulo apresenta a caracterização da empresa e o processo de
planejamento da empresa. Este capítulo também ressalta o estudo de caso e a
execução do desenvolvimento do projeto, conforme metodologia do Processo de
S&OP.
No quinto capítulo foram descritas as considerações finais do trabalho, bem
como sugestões de trabalhos futuros.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda assuntos relacionados ao Planejamento de Vendas e
Operações, a definição de sua caracterização e a metodologia de implementação,
incluindo etapas de criação de documentos e desenvolvimento deste processo, bem
como a avaliação de maturidade do mesmo.
2.1 Planejamento e Controle da Produção
Segundo Vollmann et al. (2006), o sistema de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) ocupa-se de todos os aspectos da produção em uma organização,
inclusive do gerenciamento de materiais, da programação de máquinas e pessoas e
da coordenação de fornecedores e principais clientes.
O PCP é responsável ainda por determinar o que, quanto, quando, como,
onde e quem irá produzir, inclusive sistematizando e aplicando da melhor forma
possível os recursos produtivos de maneira a atender os planos estabelecidos. Para
a execução do processo de transformação em um sistema produtivo, ele precisa ser
pensado em termos de prazo, dessa forma o planejamento analisa o seu horizonte
em três níveis: o longo, o médio e curto prazo. As atividades do PCP são
basicamente divididas em três níveis hierárquicos de planejamento e controle das
atividades produtivas, sendo eles: nível estratégico, nível tático e nível operacional
(CASTRO et al., 2015).
18
Na Figura 2 é exemplificado um modelo de estrutura de um sistema geral de
PCP e seus os níveis hierárquicos e de horizonte.
Figura 2 – Estrutura de um Sistema de PCP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), os módulos acima apresentados
formam uma hierarquia de planejamento, em que as decisões realizadas nos níveis
superiores interferem nas decisões de níveis inferiores. Sendo assim, essa estrutura
possibilita vincular o planejamento de longo prazo, realizado pelo S&OP, às decisões
delimitadas no curtíssimo prazo, sendo essas gerenciadas pelo nível operacional,
garantindo um alto grau de coerência entre todos os níveis de decisões.
Dentro desse contexto, Vollmann et al. (2006) destacam ainda a importância
que o PCP tem para o processo de S&OP. Essa importância se dá ao fato do plano
de operações ser desmembrado principalmente através dos módulos relacionados
Estratégico
Longo Prazo
Tático
Médio Prazo
Operacional
Curto Prazo
Operacional
Execução
Planejamento
Estratégico
S&OP
Plano de produção
agregado
MPSRCCP
Gestão de
Demanda
MRPCRP
SFCCompras
19
ao PCP: planejamento estratégico, planejamento mestre da produção,
gerenciamento da demanda, planejamento das necessidades de materiais,
planejamento de capacidade e recursos, compras e, por fim, o controle de chão de
fábrica.
2.1.1 Planejamento Estratégico
Esse planejamento tem como objetivo a escolha de linha de produtos,
localização de novas fábricas, projeto dos processos industriais, envolvendo
horizontes de longo prazo (ZATTAR, 2004). O planejamento estratégico é apoiado
pelo S&OP, através das análises e revisões periódicas realizadas por este processo,
o que de fato garante a sua viabilidade, efetividade e seu equilíbrio (CORRÊA,
GIANESI; CAON, 2008).
2.1.2 Gestão da Demanda
A Gestão da Demanda é composta por atividades como previsão,
cadastramento de pedidos, promessa de data de entrega, serviço ao cliente e
distribuição física, sendo essa inserida pela área de vendas por meio de informações
de mercado (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). As informações fornecidas pela
Gestão da Demanda são utilizadas pelo S&OP para desenvolver os planos de
vendas e de operações num nível razoável de agregação (VOLLMANN et al., 2006).
2.1.3 Planejamento Mestre da Produção
A principal função do Planejamento Mestre de Produção é balancear os níveis
de suprimentos e demanda dos produtos finais, período a período. Esse processo é
realizado através de uma definição de programas detalhados de produção dos
produtos finais, suportando assim os planos agregados desenvolvidos pelo S&OP
(CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Nesse contexto, o Planejamento Mestre de
Produção deve ser mantido de acordo com o plano de operações realizado pelo
S&OP (VOLLMANN et al., 2006).
20
2.1.4 Planejamento Grosseiro de Capacidade
O Planejamento Grosseiro de Capacidade visa suportar as decisões tomadas
no Planejamento Mestre da Produção, tendo como objetivo a antecipação das
necessidades de capacidade de recursos com prazos de poucos meses para
obtenção, a geração de um plano de produção viável e o suporte à decisão de
quanto produzir de cada produto (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Nesse
planejamento, são realizados cálculos grosseiros, apenas para os recursos críticos
(OLIVEIRA; HATAKEYAMA; PILATTI, 2006). O objetivo principal desse planejamento
é analisar se será possível cumprir o plano de recursos estabelecido no S&OP,
devendo existir uma correta desagregação do que se definiu no seu processo de
planejamento (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008).
2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais
O Planejamento das Necessidades de Materiais permite a tomada de decisão,
com base no Planejamento Mestre da Produção, de quanto e quando produzir e
comprar os diversos semi-acabados, componentes e matérias-primas (CORRÊA,
GIANESI; CAON, 2008). Um serviço crítico fornecido pelo Planejamento das
Necessidades de Materiais é o aviso aos sistemas de Shop Floor Control de todas
as alterações nos planos de materiais executados (VOLLMANN et al., 2006).
2.1.6 Planejamento de Capacidade de Curto Prazo
A principal funcionalidade do Planejamento de Capacidade de Curto Prazo é
suportar as decisões do Planejamento das Necessidades de Materiais, tendo como
objetivo a antecipação das necessidades de capacidade de recursos com prazo de
poucas semanas para obtenção e a geração de um plano detalhado de produção e
compras que seja viável (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008). Inclui-se nessas
decisões a consideração sobre tamanho dos lotes, lead times e as ordens
planejadas para liberação futura (VOLLMANN et al., 2006).
21
2.1.7 Shop Floor Control
O Shop Floor Control é responsável por complementar os recursos do
Planejamento das Necessidades de Materiais, munindo o planejador de informações
coordenadas e detalhadas dos eventos do chão de fábrica, na medida em que estes
ocorrem (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Este módulo determina o tempo médio
de espera nos centros de trabalho, alocando máquinas e trabalhadores (ZATTAR,
2004).
2.1.8 Compras
O módulo de Compras tem uma função semelhante ao Shop Floor Control,
em que, nesse caso, controla as ordens de compras dos materiais fazendo interface
entre o planejamento e os fornecedores de componentes e matérias-primas
(CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Este módulo é responsável também pelos
programas de desenvolvimento de fornecedores (ZATTAR, 2004).
O subcapítulo a seguir trata do Planejamento de Vendas e Operações, sendo
cada etapa do processo detalhada, bem como suas fases de caracterização e
implementação.
2.2 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo que tem
como propósito desenvolver um plano coordenado para toda a empresa,
relacionando os objetivos estratégicos da produção e tratando dos vários
planejamentos, como o planejamento de marketing, planejamento financeiro,
planejamento de operações e planejamento de vendas. Dessa forma, o S&OP
garante os principais processos de comunicação para a alta administração controlar
as diversas atividades da empresa (VOLLMANN et al., 2006).
Kralik e Fogliatto (2016) consideram o S&OP como um processo utilizado pela
alta gerência da organização para dar suporte no planejamento e na execução dos
22
planos estratégicos, garantindo a priorização de demandas, avaliação e priorização
de riscos, o que de fato permite um melhor controle da variabilidade dos planos de
venda e de produção da empresa e uma tomada de decisões efetivamente mais
rápida.
Nesse contexto, o S&OP tem quatro fundamentos: demanda, suprimento,
volume e mix. O volume diz respeito a quanto produzir e as taxas de produção por
famílias de produtos; e o mix, diz respeito às decisões detalhadas referentes a quais
produtos individuais devem ser produzidos, bem como a sequência e a quais
pedidos de clientes. Ainda, necessita-se a manutenção de um equilíbrio entre
demanda e suprimento, papel esse importante no S&OP realizado através da
coordenação dos planos das diferentes áreas (VOLLMAN et al., 2006).
As estratégias dos diferentes negócios da empresa devem ser coerentes,
necessitando de uma sinergia para o atingimento dos objetivos estratégicos. As
estratégias funcionais das áreas de negócio devem ter integração e sinergia, para
que dessa forma, se possa gerar competitividade ao negócio (CORRÊA; GIANESI;
CAON, 2008; PEDROSO, 2014).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), o S&OP é uma importante
ferramenta dentro do processo de gestão de empresas, pois garante uma integração
vertical entre os níveis de decisões, estratégicos e operacionais, assegurando que a
definição realizada durante a elaboração estratégica seja realmente realizada por
meio de decisões operacionais. Também, fornece uma integração horizontal entre
decisões de mesmo nível, porém em diferentes funções da empresa, como por
exemplo, marketing, manufatura e finanças.
O processo de integração vertical ocorre a medida que há a definição dos
planos operacionais de curto prazo por meio dos planos estratégicos de longo prazo,
objetivando-se a coordenação de recursos logísticos e da cadeia de suprimentos,
garantindo dessa forma a satisfação das solicitações específicas dos clientes.
Evidencia-se também essa integração a partir do momento em que os planos de
cada departamento são revisados continuamente com a finalidade de verificar a
situação atual da empresa, direcionando assim o cumprimento dos objetivos
estratégicos. Já a integração horizontal garante a elaboração de planos realísticos e
23
funcionais tendo em vista um mesmo objetivo. Dessa forma, tem-se um consenso
mútuo das capacidades, restrições e dificuldades de cada setor (NOGUEIRA; SATO;
ALCANTARA, 2012).
Nesse processo, tem-se o desenvolvimento dos planos financeiros da
empresa, visando atender as expectativas da alta administração. Após, o setor de
vendas cria os seus planos e também ações de marketing visando atingir as metas
estabelecidas para cada grupo de produto da empresa, buscando atender a meta de
resultados desejados. Por fim, o setor de operações desenvolve os seus planos de
manufatura, materiais e de logística, visando o atendimento da demanda da
empresa considerando suas restrições operacionais e de sua cadeia de suprimentos
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Sendo assim, o processo de Planejamento de Vendas e Operações abrange
decisões agregadas, ou seja, definições que se referem à mão de obra, aquisição de
maquinário, ampliação de linhas de produção, entre outros. Ainda, o S&OP
considera períodos de planejamento mais agregados durante sua execução, como
bimestres ou trimestres (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008).
O subcapítulo a seguir trata da caracterização de um processo de S&OP, bem
como as principais atividades desse processo.
2.3 Caracterização do processo de Planejamento de Vendas e Operações
Wallace (2008) explica que o processo de S&OP não é complexo, porém, é
de difícil implementação, o que de fato necessita de algumas atenções na sua fase
de inicial como, por exemplo:
Ter conhecimento prévio das práticas de produção, comercial, distribuição e
estoques;
Não desprezar a força cultural da empresa;
Se tratar de um novo processo;
Novo processo significa mudanças;
24
Mudanças significam pessoas mudando aspectos de como seu trabalho é
realizado;
Pessoas precisam de entendimento dos processos e visão do futuro para
realizarem mudanças necessárias;
Executivos não podem realizar tarefas que demandam muito tempo, devido
ao fato de serem pessoas tipicamente ocupadas.
Ainda, segundo o autor, caso não ocorra a verificação dessas considerações
na fase inicial do processo, o mesmo irá desmoronar e nunca será concluído com
sucesso.
Se tratando ainda do início do processo, Alexander (2013) menciona que o
S&OP não deve ter um escopo muito amplo, pois dessa forma, torna-se difícil a
realização de mudanças no projeto por este abranger muitas áreas diferentes da
organização.
Um fator de sucesso para a execução do S&OP é a aprovação da proposta e
apoio da alta direção, pois o processo é pautado pelo envolvimento dos principais
executivos da empresa na condução, permitindo assim a concentração de esforços
e foco no projeto. É importante também que essa aprovação ocorra para que se
tenha a possibilidade de investimentos para treinamentos e ferramentas necessárias
para o desenvolvimento do processo (LINARES, 2004).
Segundo Silva, Esteves e Pedroso (2012), para uma verificação do sucesso
do processo, a proposta inicial do projeto na empresa deve incluir a estruturação dos
processos internos, formalização das medidas de desempenho e a mensuração do
S&OP.
Quanto ao andamento do processo, funcionalidades como a utilização de
dados confiáveis e com formato didático para sua utilização não devem ser
subestimadas, para que dessa forma se busque garantir o seu alto grau de
organização e controle (LINARES, 2004).
Segundo Wallace (2008), a metodologia básica compõem algumas etapas. Na
Figura 3 são apresentadas as etapas do processo inicial de implementação do
S&OP.
25
Figura 3 – Estrutura de Caracterização do Processo de S&OP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
Para Linares (2004), a peça chave para superar os desafios do projeto de
S&OP é a mudança da rotina de trabalho das pessoas, ou seja, as mudanças de
hábitos, pois esse fator é algo complexo e não deve ser negligenciado no processo.
2.3.1 Definição do cronograma de implementação do S&OP
A etapa de criação do cronograma define basicamente o tempo que se
gastará com todo o processo de S&OP e também qual será a urgência de cada
atividade. Nesse documento, devem-se detalhar as atividades que irão compor o
processo, bem como conter a descrição de como funcionarão os ciclos do S&OP
ainda em testes (KRALIK; FOGLIATTO, 2016).
Na Figura 4 é exemplificado um modelo de cronograma de S&OP.
Figura 4 – Modelo de Cronograma de S&OP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
Segundo Linares (2004), Wallace (2008) e Trindade (2013), o processo de
caracterização e implementação do S&OP, varia entre nove a dez meses, o que irá
depender do número de famílias de produtos existentes e do comprometimento da
equipe envolvida no processo. Além disso, o S&OP tem um ciclo mensal, o que
acaba permitindo a aquisição de experiências e especializações apenas uma vez a
Elaboração do processo de S&OP
Apresentação
inicial/Treinam
ento
Definir Papéis e
Responsabilidades
Definir
famílias de
produtos
Definir
horizonte de
planejamento
Definir
Sistema de
Informação
Criar o
Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Caracterização do Processo Implementação do Processo
Mês
Treinamento das
Pessoas Envolvidas
no Processo
Definição dos papéis
e responsabilidades
Definir famílias de
produtos, horizonte
de planejamento e
time fences
Aplicar o ciclo S&OP e
criar Política de S&OP
Definir modelo
matemático
Automatização do Processo
Melhoria Contínua
Realizar teste piloto
com 1 ou 2 famílias
Criar os relatórios de
S&OP
Realizar ciclo de S&OP e trazer todas as famílias ao processo
26
cada mês. Os autores explicam ainda que o processo de caracterização e
implementação do S&OP são considerados desde a etapa de Treinamento das
Pessoas Envolvidas até a Melhoria Contínua, sendo essas atividades executadas de
forma sequencial e muitas delas em paralelo.
2.3.2 Treinamento das pessoas envolvidas
Segundo Barbeiro (2005), o processo de S&OP depende das pessoas
envolvidas e no processo de negociação entre cada um. Dessa forma, é
extremamente importante o estabelecimento de equipes para a condução do
processo de implementação do S&OP, bem como para o desenvolvimento dos
participantes. Além disso, é importante que haja a compreensão dos benefícios por
parte desses. Para o sucesso do processo, recursos e pessoas devem estar bem
alinhados e comprometidos.
A melhor forma de iniciar um processo de S&OP é realizando uma revisão
conceitual em relação ao assunto. Com isso, tem-se a transferência de informações
para a capacitação dos envolvidos, em que haverá o entendimento das capacidades
do processo, adequação das capacidades do S&OP aos problemas da empresa,
criação de uma análise de viabilidade econômica e por fim, a tomada de decisão
quanto ao prosseguimento ou não do processo (WALLACE, 2008).
Segundo Barbeiro (2005), a revisão conceitual deve ter duração de
aproximadamente duas horas e deve ser realizada na presença de uma pessoa com
conhecimento em S&OP, para que haja a transferência suficiente de informações
sobre o processo, capacitando assim a equipe participante.
Prosseguindo com o processo de S&OP, faz-se necessária a execução de um
treinamento para aprendizado sobre o Planejamento de Vendas e Operações, com
intuito de aquisição de um sólido conhecimento do processo. Nessa reunião, é
necessária a participação da alta e média administração, responsáveis pela
demanda, bem como planejadores e programadores (WALLACE, 2008).
Trindade (2013) enfatiza a importância de a equipe participante ser treinada
com base em conceitos apresentados no Quadro 1.
27
Quadro 1 – Conceitos importantes à Equipe de S&OP
Assunto Fundamentação
Entendimento geral de S&OP
Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008);
Vollmann et al. (2006).
Conceitos de Horizontes de Planejamento e time
fence;
Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Conceitos de Famílias de Produtos Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Indicadores de Desempenho Corrêa, Gianesi e Caon (2008)
Modelo de Reunião para S&OP Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Resultados esperados com a implantação do
S&OP
Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008);
Vollmann et al. (2006).
Pontos importantes e premissas na implantação
do S&OP
Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008);
Vollmann et al. (2006).
Pessoas responsáveis para suporte Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Carga Horária Total 8 horas
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Trindade (2013).
Segundo o autor, o treinamento dura aproximadamente 8 horas. Para Wallace
(2008), é importante que se invista pelo menos esse período no treinamento, a fim
de se agregar o conhecimento do S&OP e garantir que os envolvidos tenham o
máximo de aprendizado possível, visando à correta estruturação do processo.
O S&OP é a combinação de uma série de atividades preparatórias,
executadas pelos diversos setores da organização, para que a alta administração
seja capaz de avaliar as alternativas e tomar as decisões necessárias ao processo.
Dessa forma, as principais linhas desse processo devem ser detalhadas de maneira
explícita para garantir que os procedimentos sejam executados da melhor maneira
possível pelos envolvidos (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008).
2.3.3 Definição de papéis e responsabilidades
Wallace (2008) define a etapa de papéis e responsabilidades como “a hora de
sistematizar o projeto”. Sendo assim, se faz necessário o encaminhamento de
termos que irão nortear as responsabilidades de cada envolvido no projeto.
28
Segundo Barbeiro (2005), a definição dos papéis e responsabilidades para
uma implementação e execução adequadas se faz necessária no processo de
caracterização do S&OP. Basicamente, tem-se a estrutura apresentada no Quadro 2
como responsabilidades no processo de implementação do S&OP.
Quadro 2 – Estrutura de Responsabilidades
Papel Responsabilidade
Patrocinador Executivo de fundamental importância na liderança do processo,
tendo autonomia para definir e legitimar o processo.
Líder do Projeto Responsável pelo gerenciamento operacional e coordenação do
processo de implementação.
Consultor Externo Orientador do processo, auxiliando no planejamento e
treinamento.
Dono do Processo Responsável pela implementação e execução do processo após
esse estar implementado.
Equipe de Revisão de Demanda Equipe responsável pela condução do processo de
planejamento da demanda.
Equipe de Revisão de Suprimentos Equipe responsável pela condução do processo de
planejamento de suprimentos.
Equipe Executiva do S&OP Equipe multifuncional responsável pela construção de fóruns
decisórios no processo.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Barbeiro (2005).
É imprescindível a descrição das responsabilidades de forma clara para cada
um dos representantes da estrutura do processo, sendo que o Patrocinador deve
estar no principal nível hierárquico desse, para manter a atenção de todos os
envolvidos, gerenciando quaisquer conflitos entre esses e garantindo o
comprometimento com o processo (AROZO, 2006).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), os participantes do processo de
S&OP não poderão estar ausentes nas reuniões, devendo obrigatoriamente haver
um substituto de igual autonomia para tomada de decisões. Nesse caso, é
necessário que fiquem claras as responsabilidades de cada um no processo de
alterações de planos, adição ou redução de recursos, entre outras atividades.
2.3.4 Definição das famílias e subfamílias de produtos
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), a empresa deve definir famílias de
29
produtos para o planejamento do S&OP. Porém, é necessária a adesão de algum
método de agregação que possibilite uma tratativa uniforme a todos os setores
quanto à caracterização das famílias de produtos.
Wallace (2008) afirma que muitas empresas possuem padrões pré-
estabelecidos de famílias, identificadas antes mesmo da adesão do S&OP e
apresentadas com uma grande quantidade de detalhes. Porém, algumas empresas
não possuem esse detalhamento, sendo essa uma etapa inicial muito importante.
Dessa forma, as famílias de produtos podem ser estruturadas conforme Quadro 3.
Quadro 3 – Estruturação de famílias de produtos
Método Exemplo
Tipo de produto Uísque, uísque escocês, gin.
Característica do produto Alto desempenho, padrão.
Tamanho do produto Grande, médio, pequeno.
Marca Taurus, Contour, Focus.
Segmento de mercado Industrial, consumidor.
Cliente Cliente X, Cliente Y.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
Segundo o autor, os métodos citados no Quadro 3 remetem a maneira que a
empresa apresenta os seus produtos ao cliente, ou seja, é importante que a mesma
simplesmente tenha bem definido como ela vai ao mercado com seus produtos, para
que então ela enquadre a sua classificação de famílias a esses métodos.
Segundo Tanajura e Cabral (2011), pode-se utilizar para o processo de
agregação o impacto do produto no faturamento da empresa, exemplificado na
Equação 1, ou ainda, produtos em desenvolvimento para algum nicho de mercado e
produtos com fatores críticos, como por exemplo, queda de produção, venda ou
nível de estoque.
TotaloFaturamentR$
XProdutooFaturamentR$
X Produto oFaturament Impacto (1)
É importante ainda, realizar uma agregação em um número baixo de famílias,
porém, com grandes quantidades de produtos nas mesmas, obtendo-se dessa forma
um planejamento mais preciso e uma menor quantidade de trabalho para realizá-lo,
tornando-se prática, inclusive, a análise realizada pela alta administração (CORRÊA;
GIANESI; CAON, 2008).
30
Wallace (2008) afirma que para um processo de planejamento de vendas e
operações não gerar qualquer problema, o número ideal de famílias de produtos
deve estar entre seis a doze.
Deve ainda haver uma exceção às regras de agregação, como em casos de
novos produtos. Sendo assim, produtos novos devem ser alocados em diferentes
famílias, proporcionando dessa forma um destaque nesses produtos com a
finalidade de refinar os processos de planejamento de vendas, suprimentos e
recursos (TRINDADE, 2013).
É importante também ao processo a definição de subfamílias de produtos,
pois se pode necessitar a análise dessas para obter-se uma melhor visão de todo o
processo (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012).
Segundo Palmatier (2013), as áreas de vendas, suprimentos e financeira
geralmente irão conduzir o processo a um nível de subfamílias na reunião de Pré-
S&OP para que se tenha esse maior detalhamento, sendo um fator necessário para
uma melhor compreensão do mix, bem como oferta e demanda dos produtos. Após
a conclusão da análise das subfamílias na reunião de Pré-S&OP, a informação é
agregada para as famílias de produto com a finalidade de análise do Executivo.
Segundo Wallace (2008), a classificação de subfamílias está entre o nível de
famílias de produtos e os produtos individuais. Esse grupo é classificado como uma
divisão adicional, podendo essa ser classificada de acordo com o comportamento da
demanda dos produtos que irão compô-la. É de responsabilidade da equipe de Pré-
S&OP o monitoramento das subfamílias para a garantia do progresso, conforme o
plano estabelecido para essas.
2.3.5 Definição do horizonte de planejamento e time fence
A empresa deve estabelecer um horizonte de planejamento adequado a sua
característica de mercado. Este horizonte será estabelecido em relação ao recurso
mais crítico em função do tempo. O período de planejamento deve ser o suficiente
para que se possibilite a provisão de recursos necessários à produção pretendida
pelos setores envolvidos no processo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008).
31
Segundo Kralik e Flogiatto (2016), o horizonte de planejamento define o
período a frente a ser analisado, considerando o tempo mínimo de resposta dos
setores, como tempo de compra de materiais, tempo de contratação de pessoal,
tempo de aquisição de equipamentos, dentre outros. Esse horizonte varia de acordo
com os prazos de entregas de fornecedores, por exemplo.
Horizontes de planejamento com um período de tempo muito extenso
prejudicam de forma considerável o fator de qualidade dos planos das diversas
áreas da empresa, sendo esse fator considerado importante para o sucesso do
S&OP (CRUZ, 2017).
Para Grimson e Pyke (2007), o horizonte de planejamento do S&OP mais
comum é de 6 a 18 meses, interligando todos os níveis da empresa, sendo que para
produtos sazonais, por exemplo, o horizonte é frequentemente de 12 meses.
Tratando-se do time fence, esse é o período no qual as informações de
planejamento não poderão ser alteradas pelo sistema após a confirmação dos
planos. Todas as áreas devem entender que mudanças realizadas dentro de um
curto prazo acarretarão em custos mais elevados para a empresa. Dessa forma, o
time fence define três intervalos no horizonte de planejamento (CORRÊA; GIANESI;
CAON, 2008):
Primeiro intervalo: período em que não há tempo suficiente para obtenção de
novos materiais ou adição de capacidade. Apenas mudanças de extrema
emergência devem ser consideradas.
Segundo intervalo: períodos correspondentes a planos de capacidade e
compras de materiais já definidos. Nesse período, mudanças devem ser analisadas
com cuidado.
Terceiro intervalo: mudanças podem ser realizadas nesse período, não
havendo grandes problemas em efetuá-las, pois há tempo suficiente para aquisição
de materiais e capacidade necessária.
Wallace (2008) exemplifica um modelo de time fence, apresentado na Figura
5.
32
Figura 5 – Modelo de time fence
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
Dessa forma, temos a indisponibilidade de mudanças para o mês corrente ao
planejamento, 30% de possibilidade para o segundo mês subsequente ao
planejamento, 30% para o terceiro e quarto, 30% para o quinto e sexto e 40% a
partir do sétimo mês de planejamento. Segundo Trindade (2013), o time fence não
retira a flexibilidade da empresa. Porém, toda a flexibilidade implicará em custos
adicionais, sendo esses maiores que os custos de não realizar quaisquer mudanças.
Mas, nada impede que cada caso seja analisado e as mudanças venham a ocorrer.
Nesse contexto, a área de marketing necessita de time fence menores para
que se possibilite o atendimento aos clientes de forma mais rápida possível. Porém,
áreas de engenharia, compras e manufatura, necessitam de time fence mais longos,
pelo fato de mudanças nessas áreas ocorrerem de forma mais lenta e com um custo
mais elevado. Dessa forma, a definição do time fence deve ser um processo de
negociação, levando em consideração os objetivos estratégicos da empresa e o
equilíbrio entre custo e flexibilidade (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008).
2.3.6 Definição do sistema de informação para o S&OP
Segundo Lapide (2005), a maneira mais simples e rápida de realizar o
balanceamento da produção e venda através do S&OP se dá por meio da utilização
de planilhas eletrônicas, sendo essa a forma mais rudimentar de trabalho.
Porém, deve-se levar em consideração a utilização de softwares que
permitam a otimização dos processos de S&OP e assim possibilite a interação com
sistemas de Enterprise Resource Planning e planilhas eletrônicas, tanto na
importação quanto na exportação de dados (TANAJURA; CABRAL, 2011).
Lapide (2005) recomenda que o S&OP seja suportado por três modelos de
33
sistemas de informações: Sistema de Demanda, Sistema de Suprimentos e Banco
de Trabalho do S&OP.
Na Figura 6 é exemplificado o modelo de arquitetura tecnológica do S&OP.
Figura 6 – Arquitetura tecnológica do S&OP
Fonte: Barbeiro (2005, p. 48).
Segundo Nogueira, Sato e Alcantara (2012), softwares mais avançados de
S&OP possibilitam a disponibilização das informações referentes a planos de venda
e de marketing, bem como o plano consensado em um programa específico que
tenha interface com todas as áreas participantes do processo. Dessa forma, a
informação é lapidada e enviada em forma de planilhas eletrônicas para a fase de
análise de restrições. Então, os valores analisados pela equipe de planejamento de
produção são enviados para a equipe responsável pela demanda. Após o término da
reunião executiva de S&OP esta planilha é importada para o sistema ERP.
Dessa forma, considera-se significantemente a utilização de tecnologia de
informação no processo de S&OP, porém o processo não é apenas uma aplicação
dessas tecnologias e sim uma combinação de sistemas de informações, com
elementos importantes de planejamento financeiro, de marketing e de suprimentos,
compondo os processos organizacionais e as responsabilidades para elaborar o
consenso, executando por fim os planos colaborativos. Sendo assim, um processo
de S&OP é considerado eficaz dentro da organização quando tem a combinação de
processos e tecnologias (BOWERSOX et al., 2013).
34
O subcapítulo a seguir trata da implementação de um processo de S&OP,
bem como as principais atividades desse processo.
2.4 Implementação do processo de S&OP
A implementação do processo de S&OP deve contemplar uma metodologia
com algumas etapas básicas. Na Figura 7 são descritas as etapas necessárias para
esse processo (WALLACE, 2008).
Figura 7 – Estrutura de Implementação do S&OP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
Segundo Luz, Gabbi e Rupental (2015), para o êxito na implementação do
S&OP a empresa não deverá cometer o erro de menosprezar as etapas que formam
esse processo, por conter atividades de fácil condução.
Para que um processo de S&OP tenha êxito em sua implementação, é
necessário o atendimento de 11 requisitos: comprometimento da empresa com o
processo, planejamento de reuniões bem definido, definição de responsabilidades
de cada representante, horizonte de planejamento fixo, ferramentas de apoio a
decisão, grau de agregação dos produtos, acompanhamento financeiro,
documentação do processo, reuniões com objetivo para tomada de decisão,
monitoramento de desempenho do processo, fluxo de informação entre áreas
envolvidas (AROZO, 2006).
Porém, segundo Pedroso (2014), o processo de implementação do S&OP
necessita ser cuidadosamente planejado, para que assim, obtenha-se o sucesso
esperado nessa etapa. Ainda segundo a autora, existem inúmeras barreiras ao
processo de implementação do S&OP, porém a organização deve estar munida de
planos coerentes entre si, requerendo a participação efetiva das diversas áreas
funcionais da empresa, havendo a necessidade de uma cultura de integração, a fim
de quebrar as barreiras que se estabelecem entre as áreas funcionais.
Implementação do S&OP
Verificação
das Etapas do
Ciclo de
S&OP
Criação da
Política de
S&OP
Criação dos
Relatórios de
S&OP
Teste Piloto
do Ciclo de
S&OP
Execução do
Primeiro Ciclo
Oficial de
S&OP
Melhoria
Contínua do
Processo
35
2.4.1 Aplicação das etapas do Ciclo de S&OP
O S&OP é um processo estruturado, desenvolvido através de reuniões
mensais, coletando informações de diferentes departamentos, sendo essas
discutidas, analisadas e aprovadas, e por fim, levadas a planos funcionais que
suportem as necessidades de cada departamento. Porém, esse processo necessita
de um trabalho preliminar que começa logo ao final de cada mês, decorrendo por
alguns dias, em que finaliza numa reunião mensal de S&OP Executivo (LEMA,
2010).
Basicamente, o processo de S&OP é composto por cinco fases dependentes
uma das outras, ou seja, a fase 2 do ciclo do processo só é iniciada após a
finalização da fase 1, por exemplo. Dessa forma, qualquer informação contida na
fase que é executada durante o ciclo do S&OP causará impacto nas etapas
seguintes a esta (TRINDADE, 2013).
Na Figura 8 é representado o ciclo mensal do S&OP e sua sequência.
Figura 8 – Atividades pertencentes ao ciclo S&OP
Fonte: Nogueira, Sato e Alcantara (2012, p. 5).
Com isso, visualiza-se a sequência das etapas do processo, em que cada
etapa tem uma função importante no processo e são repetidas mensalmente pelos
departamentos (TRINDADE, 2013).
36
Segundo Kralik e Fogliatto (2016), é fundamental que se realize a
representação da sequência do processo de S&OP, pois dessa forma, as etapas do
processo, a identificação dos envolvidos e a sequência de atividades tornam-se
detalhadas conforme as particularidades da empresa em que o processo está sendo
implementado.
A disciplina com o seguimento das etapas definirá o sucesso da
implementação do S&OP. Dessa forma, esses cinco passos devem ser comandados
pelos grupos, a fim de garantir a geração de informações para o processo decisório
(NAVARRO; LIMA, 2006).
2.4.2 Levantamento de dados
A etapa de levantamento de dados ocorre logo ao final de cada mês, sendo
composta por (WALLACE, 2008; VOLLMANN et. al, 2006):
Atualização dos dados do mês recém-terminado, ou seja, vendas reais,
produção e inventários;
Geração dos dados das análises de vendas, relatórios estatísticos de
previsão e planilhas para o pessoal de vendas;
Divulgação das informações citadas ao pessoal adequado.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), esse é também o momento em que
há a agregação dos produtos por famílias, pois os parâmetros de tempos e utilização
de recursos necessitam de uma representação por famílias, devida sua necessidade
de revisão periódica. Essa necessidade ocorre em relação a mudanças na
composição das famílias e também devido a variações no mix de produção e
vendas.
2.4.3 Planejamento da Demanda
Segundo Wallace (2008), a etapa de planejamento de demanda é uma
37
atividade de responsabilidade da área de vendas e marketing, em que essas
analisam, discutem e ajustam as informações recebidas da fase de Levantamento
de dados. Nessa previsão deve-se incluir tanto os produtos existentes como também
os novos produtos.
Para Trindade (2013), nessa etapa cria-se um plano de demanda completo,
em que este é feito em comum acordo com as áreas envolvidas, permitindo assim o
gerenciamento do processo de planejamento de demanda. Realiza-se também a
revisão dos dados de previsão de demanda, com a finalidade de atender as
necessidades do mercado. O propósito desse plano é abastecer o Planejamento de
Suprimentos.
2.4.4 Planejamento de materiais e capacidade
Essa é a fase de planejamento dos critérios relacionados ao planejamento de
capacidade de recursos e suprimentos. O plano de operações elaborado é
comparado a cada grupo de família de produtos, considerando as mudanças
realizadas na previsão de vendas ou mudanças ocorridas nos níveis necessitados
de estoque. Caso a demanda exceda o plano de suprimentos, deve-se modificar o
plano de operações (VOLLMANN et al., 2006).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), planos alternativos de produção
podem ser gerados devido ao fato de raramente conseguir-se estabelecer um plano
que atenda a todos os objetivos da empresa, sem que ocorram problemas a serem
resolvidos. Dessa forma, deve-se tratar de algumas questões, como descrito no
Quadro 4.
Quadro 4 – Questões a serem tratadas na fase de Planejamento de materiais e
capacidade
Atividade Descrição Por quê?
1 Antecipação de Produção Atendimento de demanda futura.
2 Ampliação de Capacidade
Planejamento de horas extras, contratação de mão-
de-obra, instalação de novas linhas.
(Continua...)
38
3 Gerenciamento de atrasos
Compatibilização da demanda com possibilidades de
produção.
4
Aquisição de Materiais Críticos em
tempos menores
Possibilitar aumento de volume de produção.
5
Desenvolvimento de novos
fornecedores
Evitar limitações de fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Ainda segundo os autores, as principais questões implicam na decisão de
como estabelecer o plano de produção ao longo do horizonte de planejamento,
visando atender a demanda e utilizar a capacidade disponível, formando o mínimo
de estoques.
2.4.4.1 Pré-reunião de S&OP
A finalidade dessa etapa é assegurar que todos os planos estejam alinhados
entre si e com o plano estratégico da empresa, a fim de garantir apenas uma
projeção dos planos de volume e financeiro, em que os pontos relevantes são
sumarizados na reunião executiva de S&OP (BARBEIRO, 2005).
Segundo Vollmann et al. (2006), a pré-reunião de S&OP é responsável ainda
por garantir a tomada de decisões quanto ao equilíbrio de demanda e suprimentos,
solucionar problemas em que existam diferenças nas recomendações para a reunião
de S&OP Executivo e por fim, identificar questões não resolvidas para discussão na
reunião Executiva.
2.4.4.2 Reunião Executiva de S&OP
A reunião executiva de S&OP é o principal evento do ciclo mensal de S&OP,
pois os planos realizados para a empresa são integrados em um único plano,
devendo estes ser os mais realistas possíveis, de forma a evitar grandes variações
ao longo de toda a cadeia da organização. Essa etapa ocorre uma vez ao mês, após
a pré-reunião de S&OP (BARBEIRO, 2005).
Segundo Vollmann et al. (2006), a reunião executiva de S&OP é responsável
por garantir a tomada de decisões quanto aos planos de operações para cada
(...Continuação)
39
família de produto, autorizar gastos para mudanças nas taxas de aquisição e
produção, relatar o impacto coletivo financeiro dos planos de operações e vendas
das famílias de produtos para o plano estratégico, direcionar em quais áreas o grupo
da pré-reunião de S&OP foi incapaz de chegar a um consenso e por fim, rever o
desempenho da empresa e analisar o nível de serviço ao cliente através da
verificação dos indicadores utilizados para estes fins.
2.4.5 Política de S&OP
Segundo Wallace (2008), a criação de uma política de S&OP se faz
extremamente necessária para o sucesso na implementação e operação do
processo, podendo ser realizada de forma simples.
Para Kralik e Fogliatto (2016), nesse documento, pontos importantes de
decisão devem ser abordados e precisam ser definidos com atenção, visando à
viabilidade da execução do processo. Nele devem estar de forma bem explicita
tópicos abordando:
O objetivo que a empresa deseja alcançar com o S&OP;
As atividades que englobam o processo, bem como o fluxo dessas;
A programação de reuniões em longo prazo;
As pessoas-chave que participarão, bem como seus substitutos em caso de
não comparecimento;
As famílias de produtos escolhidas para o planejamento;
O horizonte de planejamento a ser analisado;
O horizonte fixo de planejamento;
As responsabilidades dos envolvidos no processo;
Os resultados esperados e uma listagem de todas as mudanças e alterações
realizadas no processo.
40
Ainda segundo os autores, a política de Planejamento de Vendas e
Operações é um documento com as principais caracterizações do processo e não
deve ser confundida com um procedimento de como executar o S&OP em uma
organização.
Corrêa, Gianesi e Caon (2008) afirmam que a política de S&OP deve
estabelecer aspectos suscetíveis a mudança e que conforme definições prévias
tornam o processo decisório mais fácil. Os parâmetros definidos nesse documento
podem sofrer alterações em qualquer momento, apenas necessitando que haja uma
justificativa e consenso, excepcionalmente se for ao sentido de aprimorar o processo
de decisão.
A disciplina é um fator muito importante para os integrantes do processo de
S&OP, sendo imprescindível que a equipe de liderança da organização tenha essa
visão, pois a política de implementação não terá sucesso caso não haja certo grau
de disciplina (LAPIDE, 2004).
2.4.6 Criação dos relatórios de S&OP
Para uma melhor análise dos dados pertencentes ao processo, podem-se
criar planilhas específicas em forma de relatórios para as reuniões de S&OP, sendo
essas divididas em basicamente três partes: desempenho, contendo dados
históricos; planos com perspectivas de vendas, operações e inventários e; projeções
em valor monetário, proporcionando dessa forma a visão financeira do término do
ano a ser analisado (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012).
Segundo Barbeiro (2005), o S&OP é um processo de análise de dados,
criação de planos e comunicação de informações na empresa. Dessa forma, os
dados são muito importantes e uma correta organização desses garante a facilidade
na tomada de decisões e na criação de cenários a serem simulados.
Na Figura 9 é exemplificado um modelo de planilha de S&OP, por valor
monetário.
41
Figura 9 – Planilha S&OP em valor monetário
Fonte: Linares (2004, p. 67).
Segundo Barbeiro (2005), não existe uma apresentação padrão apropriada
para todas as empresas, sendo essas definidas a partir da necessidade gerada pela
equipe responsável pelo processo, porém realizada de maneira consensual para que
dessa forma evitem-se eventuais conflitos.
Corrêa, Gianesi e Caon (2008) mencionam que a planilha utilizada para o
S&OP não precisa ser muito refinada, sendo que o mais importante é que as
informações estejam disponíveis e visíveis para a tomada de decisão, eliminando a
busca por informações na reunião de S&OP. Ainda, é importante que três
informações sejam disponibilizadas: o desempenho passado, a situação atual e os
atuais planos para o futuro.
É importante destacar que cada família de produto deve estar em uma
planilha, sendo esta dividida em períodos de tempo. O período de planejamento
ideal para as famílias é de 12 meses. A planilha deve conter ainda três partes
importantes: o plano de demanda, o plano de operações e por fim, o plano de
inventário (BARBEIRO, 2005). A apresentação desses três diferentes planos é de
extrema importância ao processo. O plano de operações divide-se em: plano atual,
sendo evidenciado o que foi definido no ciclo de S&OP anterior, e o novo plano, em
que este é a proposição do plano discutido no ciclo atual. Já o de vendas divide-se
em: previsão de vendas atual e previsão de vendas nova, apresentando-se da
mesma forma que o plano de operações. Por fim, o Plano de Inventário, sendo este
MESES Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 4800 4200 5400 5400 6000 6000 6000 5400 5400 4800 4800 4200 4800 4800
Novo Plano 4920 4500 5610 5700 6150 6150 6150 5550 5550 4800 4800 4500 5100 5100 5700
Diferença 120 300 210 6% 2% 2% 2% 3% 3% 0% 0% 7% 6% 6%
Diferença Acumulada 120 420 630
Plano de Produção
Plano Atual 2720 2480 2720 2880 3200 3200 3200 3200 2560 2560 2560 2400 2720 2720
Novo Plano 2624 2400 2608 2880 3200 3360 3360 3200 3200 2560 2560 2400 2880 2880 2880
Diferença -96 -80 -112
Diferença Acumulada -96 -176 -288
Estoque de Acabados
Plano Atual 1700 1955 1785 1785 1785 1785 1785 2125 1785 1785 1785 1955 2125 2295
Novo Plano 1530 1530 1530 1207 1037 952 1037 1122 1377 1632 1632 1632 1632 1802 1972 1802
Diferença -170 -425 -578
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
42
dividido e apresentado da mesma maneira que os planos de operações e vendas
(WALLACE, 2008).
Segundo Wallace (2008), pode-se adicionar algumas informações à planilha
de S&OP como número de dias úteis do mês, volume diário de vendas e saldo de
estoque final de cada mês. Com isso, têm-se todas as informações relevantes ao
processo em um único local, auxiliando as análises necessárias.
Com todas as informações definidas, consolidam-se as informações com os
dados de todas as famílias para obtenção dos planos de utilização de recursos,
análises de desempenho e desempenho financeiro (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2008).
Na Figura 10 é representada a consolidação das planilhas do S&OP.
Figura 10 – Consolidação de informações
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 182).
Ainda, segundo os autores, essa atividade visa garantir a análise de
viabilidade dos planos gerados.
43
2.4.7 Teste piloto e ajustes S&OP
Segundo Kralik e Flogiatto (2016), na fase de teste piloto e ajustes do
processo de S&OP realizam-se simulações do processo que foi planejado para a
empresa. Nesse momento, é extremamente importante a observação de ajustes
realizados nas definições feitas para o mesmo. Sendo assim, deve-se revisar tanto o
ciclo do processo quanto a política de S&OP. Porém, volumes de demanda
consensados ainda não são inseridos no planejamento da produção.
Para Barbeiro (2005), esse é o momento da criação de famílias que serão
testadas nessa fase, com o intuito de capacitar o grupo no processo de S&OP e, da
mesma forma, não gastar muito tempo na preparação dos dados, sendo importante
escolher famílias com média complexidade, evitando-se famílias com problemas de
capacidade de produção, devido ao fato de o momento ter como objetivo a
implementação do processo, bem como seu funcionamento.
Segundo Wallace (2008), nessa etapa tem-se basicamente a execução de um
ciclo mensal de S&OP, em que todas as etapas desse processo devem ser
executadas e avaliadas. O teste do processo de S&OP deve-se começar tendo
como base uma ou duas famílias de produtos (WALLACE, 2008; PEDROSO, 2014).
No Quadro 5 são apresentas as atividades necessárias a fase de teste piloto
do S&OP.
Quadro 5 – Atividades referentes ao teste piloto
Atividade Descrição O que fazer?
1 Levantamento de dados
Executar e atualizar os relatórios e planilhas de Previsão
de Vendas, enviando ao Planejamento de Demanda.
2 Planejamento de Demanda
Gerar previsões para as famílias do teste piloto, enviando
informações ao Planejamento de Operações.
3 Planejamento de Suprimentos
Gerar Plano de Operações para as famílias do teste
piloto, atendendo a Previsão de Vendas, levando
estoques ao nível desejado.
4 Reunião Pré-S&OP
Executar a Reunião de Pré-S&OP com as áreas
participantes, formulando recomendações a Reunião
Executiva.
5 Reunião Executiva S&OP
Tomar as decisões relativas as famílias do teste piloto,
solicitando feedback do grupo participante quanto a
melhorias necessárias.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
44
Com a inicialização do teste piloto, procura-se também encontrar possíveis
erros no decorrer da execução do ciclo do processo de S&OP (NOGUEIRA; SATO;
ALCANTARA, 2012).
Wallace (2008) explica que na maioria dos casos o ciclo do S&OP inicia com
uma eficiência razoável, devido ao fato de se iniciar o aprendizado da empresa
quanto ao processo. É importante ainda que ao iniciar os testes não se leve todo o
material para a primeira reunião Executiva de S&OP. Ao invés disso, deve-se ter
uma conversação preliminar com a Equipe Executiva, para que dessa forma, a
reunião seja mais produtiva.
Por fim, permite-se ainda a colaboração dos participantes quanto ao
posicionamento das informações na planilha de S&OP, possibilitando uma facilidade
de manuseio da mesma. Essas alterações devem ficar registradas na política de
S&OP, juntamente com a data e o motivo da mudança (KRALIK; FOGLIATTO, 2016).
2.4.8 Primeiro ciclo S&OP
Kralik e Fogliatto (2016) consideram essa como uma das etapas finais do
processo de implementação do S&OP, contemplando seu ciclo oficial, seguindo as
alterações feitas na etapa do teste piloto e dos ajustes iniciais. Ainda, diferentemente
da etapa citada, nessa fase temos a inserção no planejamento de produção das
quantidades de demanda consensadas.
Tem-se também a inserção das demais famílias ao processo de S&OP. Ao
mesmo tempo, adicionam-se as funções de Planejamento Financeiro, Planejamento
de Suprimentos, bem como os novos produtos. Estima-se que o período de tempo
dessa atividade ocorra do 4º mês até o 9º mês e que esse momento é a parte
essencial do processo de implementação do S&OP, pois todas as peças desse são
reunidas (WALLACE, 2008).
Para o Planejamento Financeiro, deve-se realizar a transformação das
unidades para valores financeiros, ou seja, em reais. Desta forma, possibilita-se a
comparação entre os valores projetados para o ano fiscal, gerados pelo S&OP, e os
valores do Plano Estratégico da empresa para as famílias analisadas. Torna-se
45
importante também a inserção de dados de margem bruta a fim de informar os
participantes do andamento do processo (BARBEIRO, 2005).
Quanto ao Planejamento de Suprimentos, Wallace (2008) cita a importância
de verificar o alinhamento da empresa entre os recursos e famílias de produtos. Se a
organização tiver um alinhamento bem próximo entre esses dois itens deve-se
adicionar o Planejamento de Suprimentos da mesma maneira que se adicionaram as
famílias de produtos ao processo. Porém, se a empresa não possuir esse
alinhamento justo, deve-se então definir uma divisão das famílias de produtos,
analisando-se as necessidades futuras da produção, trazendo-as para o processo
de S&OP em uma sequência que faça o planejamento funcionar mais rápido
(WALLACE, 2008).
Nessa fase, deve-se realizar a inclusão de novos produtos ao processo de
S&OP. É necessário que questões referentes a lançamentos de novos produtos
fiquem visíveis em todas as etapas do processo. Essa fase tem como propósito a
certificação de que qualquer atividade nova, que impacte de maneira potencial a
capacidade de suprimentos, seja identificada, documentada e o impacto potencial
seja quantificado, garantindo também que todas as informações de demanda e
suprimentos pertencentes aos novos eventos sejam consideradas ao S&OP
(BARBEIRO, 2005).
Por fim, devem-se desdobrar os detalhes do planejamento mestre da
produção, agregando às famílias de produtos e comparando-os com o plano do
S&OP. Essa atividade ajuda a garantir que as decisões tomadas no processo de
S&OP são transmitidas de cima para baixo aos programas que afetam o chão de
fábrica e os processos logísticos (WALLACE, 2008).
Cabe ainda a equipe participante, gerar o entendimento das informações e de
suas fontes, corrigir os erros de cadastros no processo de forma a garantir a
precisão das informações trabalhadas e apresentadas durante todo o processo
(BARBEIRO, 2005).
46
2.4.9 Melhoria Contínua
O S&OP é um processo que necessita de melhoria contínua, pois quanto
melhor for este processo, maior será o retorno da empresa em questões
relacionadas ao nível de serviço, acuracidade e financeiro (NOGUEIRA; SATO;
ALCANTARA, 2012).
Segundo Wallace (2008), duas ferramentas capazes de suportar a melhoria
do processo interno, sendo a Revisão Crítica do S&OP e a Lista de Verificação.
A Revisão Crítica do processo deve ser realizada ao final de cada reunião do
S&OP Executivo, ocorrendo em todos os meses e durando normalmente de dez a
trinta minutos. Nesse momento, deve-se solicitar aos participantes as opiniões de
cada um em relação a reunião, indicando inclusive as áreas a serem melhoradas
(BARBEIRO, 2005).
É imprescindível que as críticas colocadas ao final da reunião não sejam
vistas como más notícias, mas sim como oportunidades de melhoria, sendo
importante ainda a documentação em ata das observações, sendo elas
encaminhadas antes da próxima reunião (WALLACE, 2008).
A segunda ferramenta, Lista de Verificação, contém uma série de vinte e cinco
itens que podem ser respondidos com ‘sim’, ‘Em parte’ e ‘não’. Pode-se ainda,
levantar oportunidades a fim de se atingir o nível desejado de S&OP, sendo possível
evitar as expectativas frustradas, além de deixar muito claro os objetivos a serem
alcançados com o processo (BARBEIRO, 2005).
No Quadro 6 é exemplificado um modelo de Lista de Verificação.
Quadro 6 – Modelo de Lista de Verificação
Nº Questão para verificação: Sim
Em
parte
Não
1
O Planejamento de Vendas e Operações é um processo mensal que envolve
tanto a média como a alta administração, incluindo o presidente.
2
O ciclo mensal do S&OP consiste de uma fase de Planejamento da
Demanda, uma fase de Planejamento de Suprimentos, uma reunião de Pré-
S&OP, e uma reunião do S&OP Executivo que inclui o presidente.
3
Uma política do Planejamento de Vendas e Operações por escrito detalha os
participantes, as responsabilidades, os tempos, e os objetivos de cada etapa
do processo.
(Continua...)
47
4
O número de famílias de produtos é na faixa de 5 a 15. As sub-famílias são
utilizadas nas etapas do Pré-S&OP em que forem necessárias.
5
As estratégias de demanda e oferta para cada família de produtos são
revisadas formalmente a cada trimestre nas reuniões de Pré-S&OP e S&OP
Executivo com uma visão voltada ao aumento das metas de atendimento ao
cliente, de redução do inventário de produtos acabados e de redução dos
pedidos pendentes/atrasados aos clientes.
6
A planilha S&OP contém todas as informações importantes em uma só
página: o desempenho passado em relação ao plano, as estatísticas de
atendimento ao cliente, e as futuras previsões e planos de operações.
7
O Programa de Produção é comparado, pelo menos mensalmente, com o
Plano de operações de S&OP para garantir que o Programa seja definido aos
níveis aprovados na reunião de S&OP Executivo.
8
O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de tomada de
decisões. A equipe do Pré-S&OP decide as recomendações a fazer ao grupo
executivo, e a Equipe do S&OP Executivo decide aceitar essas
recomendações ou adotar uma das alternativas.
9
No clima da melhoria continua, um breve resumo crítico da reunião do S&OP
Executivo é realizado no final de cada reunião. É solicitado um “feedback” de
todos os participantes.
10
O processo de Planejamento de Vendas e Operações tornou-se a base para
as tomadas de decisões relativas às questões de demanda e oferta.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008).
O início da utilização da Lista de Verificação deve ocorrer durante o mês após
o teste piloto, ou seja, durante o terceiro mês, pois a utilização desta ferramenta na
fase inicial irá indicar as áreas aonde as coisas vão bem, atuando na forma de
feedback (WALLACE, 2008).
Para cada resposta da lista tem-se uma pontuação: SIM = 1, Em Parte = 0,5 e
Não = 0. Ao final, observa-se a pontuação total, conforme o Quadro 7 (BARBEIRO,
2005).
Quadro 7 – Pontuação do nível de S&OP
Pontuação Nível S&OP é considerado: O que fazer?
23 a 25 Excelente Manter o aprimoramento.
20 a 22 Bom
Realizar Planos de Ações e Aprimoramento. 17 a 19 Regular
Menor que 17 Fraco
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Barbeiro (2005).
Barbeiro (2005) salienta a importância de realizar o diagnóstico do processo
de S&OP em conjunto com a equipe Executiva, preparando-se inclusive um relatório
preliminar antes da tomada de ações e aprimoramento.
Torna-se importante também analisar as questões externas ao S&OP, ou seja,
(...Continuação)
48
a busca por melhorias quanto a necessidade de dias de cobertura de estoque de
matérias-primas e maiores nível de serviço de fornecedores (TRINDADE, 2013).
Basicamente o que precisa ser feito é verificar os processos básicos através
de questionamentos referentes a níveis de estoques, inventários e serviços, e
começar a realizar suas avaliações, a fim de se melhorar as questões externas e
garantir uma flexibilidade dos fornecedores, reduzindo-se os inventários e
melhorando a situação financeira da empresa (WALLACE, 2008).
2.4.10 Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho podem ser aplicados nas diversas áreas
funcionais da empresa para a avaliação da eficácia do processo, ou seja,
evidenciando dessa forma, se o processo de S&OP está realmente atingindo o que
era esperado pela equipe e proporcionando assim, uma capacidade de verificar
métricas de melhorias para esse (PEDROSO, 2014).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), é importante que junto com a
implementação do S&OP se busque a adesão de indicadores de desempenho das
operações, para que dessa maneira haja o esforço para a melhoria contínua. Ainda,
é imprescindível que o desempenho futuro que a empresa deseja alcançar seja bem
definido. Indicadores chave para o processo de S&OP são mensurados no Quadro
8.
Quadro 8 – Indicadores para o processo de S&OP
Indicador Metodologia Cálculo Equação
Nível de serviço
ao cliente
Inclui-se nesse índice a pontualidade de
entrega dos pedidos, prazo de entrega,
qualidade de entrega e produto,
devoluções de cliente.
(Entregas no prazo / Total de
entregas) x 100 ou (Qtd.
Devoluções / Total de
entregas) x 100
2
Nível de
estoque
Consideram-se níveis de estoque de
produtos acabados, matérias-primas e
estoque de materiais em processo.
Qtd. Estoque / média de saída 3
Desempenho
Comercial
Índice obtido através da acurácia da
previsão de vendas e cumprimento do
plano de venda.
(Venda Realizada / Previsão
de Venda) x 100
4
(Continua...)
49
Desempenho
de Operações
Refere-se ao cumprimento do plano de
produção e a produtividade operacional.
(Produção Realizada /
Produção Programada) x 100
5
Cumprimento
Planos P&D
Cumprimento dos planos de
desenvolvimento e introdução de novos
produtos.
(Qtd. Planos Cumpridos / Qtd.
Planos desenvolvidos) x 100
6
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Ainda, segundo os autores, um aspecto fundamental é o estabelecimento das
tendências de cada um dos indicadores aplicados ao processo de S&OP.
Julianelli (2010) evidencia na Figura 11 os principais indicadores de
desempenho utilizados por empresas brasileiras, além dos citados por Corrêa,
Gianesi e Caon (2008), bem como o percentual de utilização de cada por estas.
Figura 11 – Indicadores de Desempenho mais utilizados no S&OP
Fonte: Julianelli (2010, p. 1).
Para Noroozi e Wikner (2014), empresas que têm como estratégia a produção
para estoque normalmente competem a baixos preços, nesse caso, métricas como
custo e produtividade devem ser aplicados ao âmbito de S&OP. Já empresas que
têm como estratégia a produção conforme pedidos geralmente competem com base
em projetos, flexibilidade e tempo de entrega dos pedidos. Dessa forma, devem-se
considerar importante índices de flexibilidade e tempo de entrega prometido ao
cliente.
Porém, para que benefícios sejam realmente alcançados com o processo
deve-se haver um progresso diário de acompanhamento, em que planos de Vendas
(...Continuação)
50
e Operações devem ser monitorados, inclusive com a criação de ações corretivas,
sendo essas, geradas de forma imediata (BAUMANN, 2010).
Ainda, para que se almejem os objetivos de um processo, seus resultados
devem ser comparados e mensurados a padrões pré-estabelecidos. Precisa-se
ainda manter os valores de padrões dentro de um limite, controlando-se assim o
processo e o mantendo de forma constante, o que de fato permite a comparação
entre parâmetros de valores atuais e planejados (GUNASEKARAN; PATEL;
MCGAUGHEY, 2004).
O subcapítulo a seguir trata da análise de maturidade de um processo de
S&OP, bem como as principais atividades desse processo.
2.5 Maturidade do Processo de S&OP
O processo de S&OP avança conforme os ciclos desse são executados pela
empresa, sendo esse absorvido pela mesma, implicando em uma evolução em
diferentes estágios de maturidade, possibilitando assim uma avaliação e
classificação do S&OP e ainda, disponibilizando formas de mensurar o progresso do
processo no decorrer do tempo (PEDROSO, 2014).
Diversos padrões de mensuração do estágio de evolução e maturidade do
processo de S&OP foram propostos por diferentes autores (WING; PERRY, 2001;
LAPIDE, 2005; GRIMSON; PYKE, 2007; CECERE; BARRETT; MOORAJ, 2009).
Dentro dessa abordagem consideram-se os mais destacados os modelos de
maturidade de Lapide (2005) e de integração do processo de Grimson e Pyke
(2007), por retratarem amplas abordagens, englobando mais variáveis em seu
contexto (PEDROSO, 2014).
Segundo Lapide (2005), os modelos de maturidade de processo são úteis
para a inovação e mudanças nos processos. Esses tipos de modelos apresentam
etapas, sendo a primeira a menos avançada e a última a mais avançada. É
imprescindível mencionar ainda que muitas vezes a última fase do processo é
praticamente inalcançável, tornando-se ideal a empresa esforçar-se para alcançá-
las.
51
No Quadro 9 é apresentado o modelo de maturidade de Lapide (2005).
Quadro 9 – Modelo de avaliação de maturidade do S&OP
Processo
Estágio 1
Processo Marginal
Estágio 2
Processo
rudimentar
Estágio 3
Processo clássico
Estágio 4
Processo
ideal
Reuniões
Encontros informais,
agendamentos
esporádicos.
Encontros formais,
agendamentos
rotineiros,
assiduidade e
participação
inconsistentes.
Encontros formais
com 100% de
participação e
assiduidade.
Encontros
orientados a
eventos,
agendamento
realizado quando
necessário, devido à
detecção de alguma
mudança ou algum
desbalanceamento
entre a demanda e
suprimento.
Integração
do
processo
Processos
desarticulados com
planos separados.
Planos operacionais
não alinhados com
os planos de
demanda.
Processos com
alguma integração.
Planos operacionais
alinhados com os
planos de demanda.
Processos
integrados. Planos
operacionais e de
demanda
integrados.
Colaboração
externa com um
pequeno número de
fornecedores e
clientes.
Processo estendido.
Planos operacionais
e de demanda
alinhados
internamente e
externamente.
Colaboração
externa com a
maioria dos
colaboradores e
clientes
Tecnologia
Mínima. Várias
planilhas eletrônicas
independentes.
Aplicações
separadas. Sistema
de planejamento de
demanda, sistemas
APS individuais
para várias fábricas.
Aplicações
integradas.
Aplicações de
previsão de
demanda e
planejamento de
operações
integradas.
Informações
externas
manualmente
inseridas no
processo.
Conjunto completo
de tecnologias
integradas. Sistema
S&OP específico
com um sistema de
colaboração externa
integrado aos
sistemas de
previsão de
demanda e
planejamento
operacional.
Fonte: Lapide (2005, p. 14).
Ainda, segundo o autor, o modelo acima deve ser utilizado como metodologia
aplicada ao diagnóstico para que assim a empresa possa melhorar o seu processo,
podendo obter-se a fase em que a mesma se encontra por meio de sua aplicação e
verificação.
O primeiro estágio do modelo de maturidade é chamado “Processo Marginal”.
Nesse processo encontram-se empresas que têm o processo de S&OP estabelecido
de maneira menos formal, em que na maioria das vezes as reuniões são canceladas
por falta de prioridade (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012). Os departamentos
52
trabalham de forma independente e sem organização, impedindo a integração dos
planos elaborados. A tecnologia é pouco aplicada no processo, utilizando-se
planilhas separadas para cada planejamento (PEDROSO, 2014).
O segundo estágio denomina-se “Processo Rudimentar”, em que os
planejamentos são formais, mas não são totalmente integrados. As reuniões são
agendadas, porém há pouco comparecimento dos integrantes. Há a utilização de
softwares mais avançados e planilhas distintas nos departamentos (NOGUEIRA;
SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014).
Na terceira etapa, chamada “Processo Clássico”, apresenta-se um processo
mais avançado com informações colaborativas e um planejamento nos padrões de
um processo de S&OP. Reuniões são executadas de forma rotineira, possibilitando o
equilíbrio entre demanda e suprimentos. Os softwares utilizados são integrados e
promovem planejamento conjunto entre departamentos (LAPIDE, 2005; NOGUEIRA;
SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014).
A quarta e última etapa chama-se “Processo Ideal”, sendo essa inalcançável
pelas empresas, utilizado apenas como referência com a finalidade de estimular a
melhoria contínua. Essa etapa executa as reuniões apenas quando alguém as
propõe ou quando há o desbalanceamento entre suprimento e demanda. Os
processos expandem-se para fora da empresa, trazendo informações de clientes e
fornecedores. Os sistemas constantemente acompanham a oferta e a demanda, em
tempo real (LAPIDE, 2005; NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO,
2014).
Se tratando do modelo de Grimson e Pyke (2007), tem-se a distribuição das
etapas em cinco dimensões. A primeira etapa começa com a empresa que não tem
nenhuma prática de S&OP e a etapa cinco a mais avançada com aplicação de
tecnologia de ponta, não sendo encontrada nenhuma empresa em tal situação
(GRIMSON; PYKE, 2007).
No Quadro 10 é apresentado o modelo de integração de Grimson e Pyke
(2007).
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Quadro 10 – Modelo de integração do S&OP
Processo
Estágio 1
sem S&OP
Estágio 2
S&OP
reativo
Estágio 3
S&OP padrão
Estágio 4
S&OP
avançado
Estágio 5
S&OP pró-
ativo
Processos
de
negócios
Reuniões e
colaborações
Sem
reuniões ou
colaboração.
Discussões
em reuniões
executivas
com foco em
objetivos
financeiros.
Pré-reuniões e
reuniões S&OP
com algumas
informações de
clientes e
fornecedores.
Incorporação
de
informações
de clientes e
fornecedores e
sua
participação
em algumas
reuniões.
Reuniões pré-
agendadas e
também
orientadas a
eventos.
Acesso aos
dados externos
em tempo real.
Estrutura
organizacional
Inexistente.
Não existe a
função formal
de S&OP e os
integrantes da
equipe em
outras
posições na
empresa.
A função de
S&OP é parte
de outra função:
Gerente de
produtos ou de
suprimentos.
Equipe formal
de S&OP com
participação
executiva.
Por meio da
organização, o
S&OP é
entendido como
uma ferramenta
de otimização
de lucros da
empresa.
Medidas de
desempenho
Inexistentes.
Confrontam
os planos
operacionais
e de
demanda.
Estágio 2 mais
medidas de
precisões das
previsões.
Estágio 3 mais
medidas que
considerem a
introdução de
novos
produtos e a
efetividade do
processo de
S&OP.
Estágio 4 mais
medidas que
considerem o
lucro da
empresa.
Processos
de
informação
Tecnologia de
informação
Gerentes
mantêm
planilhas
individuais e
não existe
uma
consolidação
da
informação.
Ainda muitas
planilhas,
mas com
alguma
consolidação
realizada
manualmente.
Informação
centralizada.
Sistema de
planejamento
de operações.
Processos
automatizados,
sistema de
planejamento
de operações
integrado a um
ERP, mas não
otimizado.
Sistema
S&OP.
Sistema
integrado e
otimizado de
S&OP com
interfaceamento
com sistema
ERP, sistemas
de previsões e
finanças.
Simulações em
tempo real.
Integração de
planos
Não existe
planejamento
formal.
Operações
tentam
somente
atender aos
pedidos.
O plano de
vendas
direciona as
operações em
um processo
de cima para
baixo, e a
utilização de
capacidade é
ignorada.
Integração de
planos.
Processos
direcionados
em somente
uma direção
com planos de
baixo para cima
que considerem
os objetivos
organizacionais.
Planos
altamente
integrados
com processos
concorrentes e
colaborativos.
Restrições
consideradas
em ambas as
direções.
Estágio 4 mais
processos
focando
otimização de
lucros por toda
a empresa.
Fonte: Grimson e Pyke (2007, p. 330).
Segundo os autores, o avanço do processo de S&OP para a etapa 5 não se
torna possível devido a falta de tecnologia sofisticada para apoiar essa metodologia.
Na primeira fase do modelo, denominada “Sem S&OP”, a empresa não tem
reuniões estabelecidas, havendo uma independência entre vendas e operações.
Também, não existem medidas de desempenho do processo, bem como
54
planejamentos realizados de forma formal (GRIMSON; PYKE, 2007; NOGUEIRA;
SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014).
Na segunda fase “S&OP Reativo”, as reuniões são executadas apenas entre
a alta administração e sua discussão basicamente se trata de questões ligadas a
finanças da empresa. Não há elaboração de planos integrados, as informações de
operações não são utilizadas para ajustar os planos de vendas (GRIMSON; PYKE,
2007; NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014).
A terceira fase chama-se “S&OP Padrão” e é o ponto em que o S&OP é
formalizado, havendo um processo evolutivo. Há compartilhamento de informações
ente planos, a partir de reuniões formais. As informações são automatizadas e
centralizadas e há medições de desempenho principalmente na área de operações
(GRIMSON; PYKE, 2007; NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO,
2014).
Na quarta fase, chamada “S&OP Avançado”, temos a presença de clientes e
fornecedores nas reuniões de S&OP. Há uma equipe formal participante do
processo, possibilitando um plano colaborativo. São realizadas medições de eficácia
do processo e os planos de vendas e operações são integrados. Utilizam-se
softwares de otimização de receita na sua execução (GRIMSON; PYKE, 2007;
NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014).
Já na quinta e última fase, denominada “S&OP pró-ativo”, todos os processos
da quarta fase são executados, porém as reuniões acontecem em eventos, não
sendo programadas. As informações são compartilhadas em tempo real e os planos
são totalmente integrados. Nessa fase, visa-se a maximização da receita e avalia-se
a rentabilidade da empresa. Utilizam-se softwares que buscam soluções integradas
em tempo real, aperfeiçoando decisões de Vendas e Op